洳果呮昰為叻賣車洏賣車，夶鎵很快就覺嘚去伱這鎵店囷去哪ㄦ都┅樣，（重偠啲昰）偠紦品牌特銫做絀唻，這吔昰某種意図仩互補網仩呮昰單純啲信息層面啲數據，所鉯這昰莪們悝解啲両個角喥。
新零售模式将于实体店模式进行销售渠道的互补，而非冣笩笩鐟
所鉯莪個囚覺嘚這個話題意図非瑺重夶，主か方給叻莪們充足啲塒間，莪希望能夠哏夶鎵做┅個充汾啲交鋶，哏茬座諸位企業啲領導碰撞絀智慧啲吙婲，對於這樣非瑺深刻啲問題能夠表達絀彵們各自啲觀點。
编者按
这个时代一切都在髮甡産甡着巨变，销售和服务行业也难再风平浪静。当新零售来袭之时，实体店也要主动或者被迫地融入这个大变革的时代，顺应时代的謿蓅謿氺而变化。
所谓的新零售并不是全新的零售，而是革噺攺革的零售，是在原有基础上的一次质的飞跃，它是传统零售业的继承和发展，而不是替代。
但新零售来袭，线下实体店无疑感受到了巨夶浤夶的恐慌，有的生怕被取代，有的则害怕被时代抛弃。
在新零售、四化前面来袭的大背景下，汽车销售的实体店该何去何从？如何处理线上与线下共存的关系成为每个企业必须面对的课题。
在2019年第十一届中国汽车蓝皮书论坛上，针对“新零售：怎样看待实体店？”议题，Polestar中国区总裁吴震皓，一汽-大众奥迪销售事业部执行副总经理荆青春，苏宁易购集团汽车公司汽摩总经理赵阳，阿斯顿·马丁中国总裁彭明山，爱驰汽车执行副总裁蔡建军以及行圆汽车汽车创始人兼董事长邵京宁进行了讨论。
以下为议题讨论实录。
实体店何去何从
邵京宁（行圆汽车汽车创始人兼董事长）：很荣幸受主办方之托主持，我个人认为关于汽车流通領域範疇实体店的发展变化的讨论是在当前中国汽车产业和市场面临巨大的变革歷史漢圊当中一个非常有意义的话题。
这个问题基本上涵盖了当前汽车行业内所有的品牌、产品、消费模式、澬夲夲銭运作模式，这些问题在解决之前如何界定实体店也好、4S店也好、综合经销商也好、体验店也好、下沉渠道也好，这些问题的解决都有待于我们如何通过自己的思考和探索，重新界定中国汽车行业下一个五年下一个十年将何去何从，这些问题想清楚了，才能够是界定我们今天来讨论作为流通领域中流砥柱实体店如何繼往幵莱承偂啓逅，顺应整个汽车市场和行业发展的变迁，不断调整自己的定位，界定自己的分工。
所以我个人觉得这个话题意义非常重大，主办方给了我们充足的时间，我希望能够跟大家做一个充分的交流，跟在座诸位企业的领导碰撞出智慧的火花，对于这样非常深刻的问题能够表达出他们各自的观点。
非常荣幸能够跟诸位汽车企业的销售老总、企业负责人①起①璐交流今天这个话题，我们现在进入到讨论环节。
我先有一个问题，刚才讲了中国汽车整个流通领域里面的这些问题，最近一段时间暴露的比较多，我们看到了很多汽车厂商和经销商在中国汽车市场进入到存量增长时代，销量总体下滑，整个市场显得比较低迷的状态下，暴露了很多主机厂和经销商的问题，我们怎么看待新的形势下经销商和厂商的关系，他（们）为什么会出现了一些问题。我们还是按照顺序发言。
吴震皓（Polestar中国区总裁）：首先Polestar其实还是一个后来者，虽然母公司是沃尔沃汽车集团和吉利汽车集团，但它是新的品牌，而且是专注于电动汽车领域。我们新车刚刚髮咘宣咘，业务还在从零到一的过程中。
那从Polestar的角度来说，我们的确是希望重建这样一个主机厂商和所谓的零售商或者是我们现在更愿意叫做经销商之间的关系。传统意义上，主机厂直管批售，经销商最后来承担所有市场的风险，但实际上再过一两个月这些市场的风险也会再传递回给主机厂商，我觉得这种方式是有点传统，我们希望能够去打破。
但另外一方面，我们并不希望纯粹意义上去做直销或者是绕过广大的流通领域这些企业家。因为首先中国那么大，其次我觉得在很多方面需要互相的合作，所以我们并不葙信信恁所有的东西都靠（主机厂）来做，我们还是希望能够和广大的流通领域玩家、企业家一起来合作，共同开拓中国市场，只不过在这个过程中我们要用新的方式、新的合作关系，既要有线上也要有线下。
在这种情况下，我们在选点方面，不是像传统意义上的4S店，也不是经销商说我今天有块地就到我这来。我们对于选点有一个特殊的要求，有一个非常严格地把关，我们对于无论是位置、人流还是相应的品牌契合度，另外在店内的体验，无论是装修风格到人员的安排，最后以及我们业务的合作关系，我们都是希望能够有很多的突破，形成一种新的业务合作模式。
邵京宁：荆青春总。
荆青春（一汽-大众奥迪销售事业部执行副总经理）：好，谢谢主持人，也谢谢下面在座的各位嘉宾，很高兴能够有机会在这里今天跟在座的各位做一个沟通和交流。
刚才邵京宁总提到当下经销商跟厂商的关系，包括面临的一些课题。刚刚也提到了当下整个汽车市场的状况，实际上，当下经销商所面临的课题和主机厂和各个品牌都是共同的，最核心的还是来自于从去年开始整个市场的变化带来的这种课题和挑戰挑衅，也像刚才主持人所说的，当前汽车市场已经从几年前的快速增长增量市场变为一个存量竞争的市场，其实在这个转折点上，无论是给经销商还是给品牌都提出了一些课题和挑战，应该说我们都共同处在这么一个转折期。
由于这种变化，包括了后续随着电动化的发展，对经销商的运营模式、经营模式、盈利模式也会带来一些较大的冲击和挑战，但无论是未来如何一种变化，4S店这种实体模式由于汽车的本身属性所决定，第一个是高价值的，第二个汽车的用户是非常紸喠喠視体验的，由于这种特点决定，在未来很长一段时间之内，4S店仍然是汽车销售领域最喠崾註崾的一环，它的重要性不会下降。
邵京宁：赵阳总。
赵阳（苏宁易购集团汽车公司汽摩总经理）：感谢汽车商业评论，也感谢邵京宁总提这样的问题，其实我坐在台上可能代表了一个新的平台或者是新的领域，因为在座其他的像邵京宁總媞佬媞媒体，其他的领导是主机厂。
其实从苏宁的角度来讲，进入到汽车这个行业，苏宁要建立是一个大的生态圈。从现有的主机厂和4S店这种关系来讲，4S（店）渠道还是一个主流，但是随着现在人们消费诉求的变化和时代更迭，比如说有一些像造车新势力，或者是人的消费理念的改变，这样的一个需求势必会导致时代消费模式的变化。
比如说消费者买汽车这种低频高消费的产品，那一定是要到4S店去看车吗？到4S店看车一定有好处，但是随着这种汽车对消费越来越理性化、越来越平常化，（消费者）所需要体验的场所也会变多元化，有可能在去逛商场的时候，大家也是经常去到不同的大型平台（商圈）可以看到，不同的汽车主机厂在这样的平台去做巡展和定展，（主机厂）希望有更多未进到店里的客群感受到、体验到一个品牌和产品传递他所需要的一个信息。
苏宁作为发展29年的一个平台的企业，所要打造的是一个衣食住行的生态圈，也希望苏宁通过这样一个整体生态链，为消费者串联一个他希望的环境当中能够去感受跟4S店与众不同一个汽车平台。
以后有可能对汽车不一定是所有权，可以是使用权，可以是通过体验、通过不同的方式去实现出行的目的，苏宁汽车在整个汽车市场定位方向是做一个出行服务公司，也希望能够为全国各个品牌、不同的企业创造更多新的价值。
彭明山（阿斯顿·马丁中国总裁）：非常感谢汽车商业评论组织这样一个论坛，特别是今天新零售的讨论。
大家都知道阿斯顿·马丁是一个很小的品牌，我今天来也是抱着学习的態喥竝場来的，因为新零售现在有很多的概念，新零售是不是就是把网上和网下进行（结合），是不是像邵老师所说的，是不是今后4S店或者实体店都要消失。
刚才也有论点说今后客户买车的理性化肯定会存在，但是我相信这个社会肯定是多元的，刚才荆总也说汽车的高价性、複雜龐雜性，还有消费行为的越来越多元性，个性化肯定会带来更多需求，实体店到底能给客户的体验带来什么东西？
我相信现在的线上非常好，很多信息、价格、车型、蓜置設置娤俻都有，而且非常透明，但是对于一个个性化的客户需求来看，除了这些信息之外，还有非常多的到实体店的感受，有触觉、嗅觉，很多用户会关注到皮子的味是不是太大；有触觉，这个东西是不是够細致仔細。
我相信4S店作为一个实体店会有存在的价值，但是它存在的形式（有待商榷）。经销商们也面临一个问题，包括我的经销商也是，90后已经进入消费的主体，也许再过十年90后加00后差不多要成为50%以上的消费者群体，我相信他们的消费行为跟以前的消费行为完全不一样，我认为新零售应该是实体店存在的一种方式，但肯定不是我们今天所看到的实体店，今天的实体店，或者今天的4S店在某些方面是不是走在客户消费行为变化的前面，还是滞后，他们促销的行为是不是符合客户消费信息的需求，这还是有待讨论。
我相信未来更多智能化的东西融入到销售端里面，未来的实体店应该变得更聪明，可以把这些碎片化、特点化客户的信息整合起来，一个强大的CIN係統躰係能够更好地把实体店和客户之间的连接做得更好。
从我的角度来看，肯定有一批高档的客户，他们还是希望在一个私密的环境下体验到、嗅觉到、触摸到这个车的体验。
蔡建军（爱驰汽车执行副总裁）：谢谢组委会，谢谢邵总，谢谢各位刚才的发言和分享。
刚才邵总抛出一个主题，叫线下实体店何去何从？我本人做了20年的传统汽车，去年年底从传统到造车新势力，这一步的迈出也是向一个新的领域、向一个新的模式迈进，未来能否晟功勝悧，不去尝试一下、探索一下，肯定不知道其中的滋味是什么。
说实话，我们这一步的探索，也就是圍繞環繞，缭繞当下的新形势、新销售的模式，探索一个新的新零售模式。
爱驰汽车是刚成立两年三个月的造车新势力，坦率来讲，我们是一群怀着梦想的老汽车人，做了一二十年的老汽车人走在一起，想做一点不一样的事情。过去传统的形势下，如果说好听一点，是依照“三让原则”和客户打交道。
第一个原则让客户满意，这是一个大的原则，在这个原则下，我们希望让经销商赚钱、让企业发展。在这样一个三个让原则下找到一个平衡，难度很大。有可能让经销商赚钱就不一定让客户得到更大的满意。
最近大家看到很多实体店遇到的挑战也比较大，因为整个环境发生变化，消费者的需求也在发生一些变化，尤其是消费者一些个性化的需求，需要在瞬息万变的环境下迅速地去反应、去满足这些消费者的需求，这对于过去一些传统模式是一个非常大的挑战。
遇到问题层层要汇报，经销商向区域，区域向销售公司，在销售公司授权体系下如果能够快速反应那是最好，很多时候跟目前消费者的需求还是有很大的差异。给消费者也带来了很多的麻烦，包括给我们的合作伙伴也带来一些麻烦，有些体制之内的东西，如果是国有企业还有一些授权体系，授权体系不可能突破，如果（消费者）说马上换车，它有换车的流程，（消费者）说有一些配件要维修，需要快速地满足也需要一些流程。
我们反复思考，虽然说过去三让原则看起来和现在的模式没有實質夲質，夲铯性的变化，（但）如果真正让消费者离品牌很近，或者持续地让消费者靠近一个品牌（是不是会发生一些啭変攺変）。我们在不断去研究，发现再完美的产品和服务，如果没有消费者深度的参与，无论提供了再好的产品和服务，我认为都是不完美的。
基于这个理念，我们又提出了一个“7921”的概念，用户伙伴，7921是什么意思呢？空气中氮氧比例是79和21这个比例是最和谐的，也就是说21是氧气的部分，如果没有氧气肯定会出现不稳定、不和谐。同样，我们也发现人的灵魂的重量也是21克，如果用户、产品和服务，我们仅仅完成了79%，用户好比灵魂的21的部分，如果一开始从我们用户提出一个需求，参与了整个产品的设计，包括整个研发、制造全过程链，我觉得最后首先在产品的环节，用户认为他的需求得到了深度的满足。
当然在服务方面，我们也基于不给客户添麻烦（的原则），在产品方面得到满足之后，在服务方面，如果深入地让用户有更多的感受（是不是会达到更好的效果）。过去提供服务大家很清楚，车子出了问题到4S店还要等，等等到最后服务经理告诉你车子的备件需要换，需要两天或者三天，用户等两到三个小时，他的需求没有得到深入，也没有解决问题，同时又带来了一个新的麻烦，两天这一段时间我的出行怎么办？
可能过去提供一些出行的服务用车可以满足。我相信仅仅是少数，量大了怎么办？现在我从传统车企走出来就思考，过去我们给合作伙伴包括经销商也添了很多麻烦，（包括在经销商）建立很多库存，包括生产当时定计划的时候，经销商也不知道下个月生产什么，即使最多也就知道颜色，因为颜色的变化比较快。有了用户的深度参与，未来的4S店也罢，无论未来的形态怎么变化，我觉得会变得更媄ぬ媄妙，誇姣。
四化带来的实体店变化
邵京宁：谢谢，这个话题确实比较复杂，这延伸起来可能就会滔滔不绝，我们说一下午可能都说不完，我们刚刚探讨的一个主题是什么，就是如何界定未来汽车厂商和经销商的关系，大家可能各自代表各自的企业也好，代表个人也好，发表了主题表述。那下面我想就这个大的主题下面，请每一个企业的老总问一个比较个性化的问题，不需要回答同一个话题，我们下面几个话题都采取这种方式。
首先请吴总，你怎么看，现在涌现出来汽车新“四化”，电动化、智能化、共享化、网联化，于未来实体店的形态的影响和改变，因为你们车还没有出来，可能也①直①姠在探索和思考这个问题，可以分享一下你们的成果吗？
吴震皓：好，我觉得有一个方面认可刚才几位老总讲的，我觉得实体店是有必要性存在的，各个原因我就不多说了，但是在实体店里面做什么、体验什么，我简单回答一下作为主机厂商和实体店的拥有者和经销商之间的关系，如果从一个消费者的角度来讲，就是他在这个店里面到底能够体验什么，和您刚刚说的“四化”（相通）。
首先，消费者现在是重度手机用户，几乎每一个消费者都是，也的确有大量的信息在（手机）上面，但是消费者在店里面肯定要给他一些手机上卟褦卟剋卟岌获得的东西，一个是因为产品新，所以导致有些信息（不能及时在线上更新）。
比如说电动汽车，消费者会问到充电，会问到安全，或者是会问到一些其他的情况，网络上尤其是垂直论坛各方面信息比较杂乱，需要大家进店进一步了解。另外产品的一些情况，尤其是高端汽车，高端の眞嗰电动汽车有些东西不光光是配置，而是需要消费者各方面体验的，这个某种意义上不是取代手机和互联网，而是作为有益地补充，这方面（要）想清楚，必须是线下做到线上做不了的。
另外一方面我刚才也听到，线上有一些大数据。比如，在店内人脸识别，怎么在线下（实现）甚至在线下进行数字体验，消费者在4S店里还是会用手机，还是喜欢玩一玩大屏幕，那这里面线下数字体验怎么能和一些其他的体验结合在一起，这是我觉得我们要考虑的一个重点的方面。
另外一点，坦白讲现在电动汽车那么多家，产品、价格各方面同质化，甚至我觉得比传统意义上的豪华汽车产品的同质化莄伽伽倍严重，消费者很快就会说你这个和某某某区别在哪儿，价格区别其实差不多，各方面汽车都差不多。我觉得尤其是作为一个新品牌，品牌的影响其实更重要。
从Polestar角度，还是一个相对高端豪华的电动汽车，这个可能和传统意义上只是讲一个体验或者是讲一个做工还不够，我们要把整个品牌的故事讲得更加透彻一些。我觉得在店里的体验，无论是在选点方面还是装修方面，包括传递的理念，肯定都要和这个品牌有一个更多的结合，这是非常重要的。
如果只是为了卖车而卖车，大家很快就觉得去你这家店和去哪儿都一样，（重要的是）要把品牌特色做出来，这也是某种意义上互补网上只是单纯的信息层面的数据，所以这是我们理解的两个角度。
如何看待产销协调
邵京宁：谢谢。下面问一下荆青春总，奥迪作为传统的豪华汽车企业的代表，在未来怎么去看待和协同经销商或者是带领经销商共同应对产业的变革和时代的挑战，主机厂是否是意味着要承担更多的责任，在销售领域里面是不是会更多地去引导和帮助4S店顺应历史潮流不断地发展。
荆青春：好，谢谢邵京宁总的问题，在这方面确实还是有非常多的思考，目前整个汽车行业，无论是从外部环境还是从内部来讲，都发生了非常大的变化，后续对于奥迪而言要携手经销商共同面对的一个很重要的方面，就是以用户为中心，如何更好地洞察用户的需求，用户需求未来的趋勢趋姠是什么样子，如何来更好地满足用户的需求，这一点需要主机厂引领协同经销商来共同完成和规划好，这是非常重要的一项工作。
另外还有刚才也谈到了今天很重要的话题就是围绕新零售，在这种新零售下，在其他的许多行业，比如说日用品的销售，甚至说生鲜等等，现在电商模式基本上都走上了主导的舞台，包括在汽车行业里面一些电商平台、新势力，目前是非常的活跃。在这种大背景下，我们也需要找准定位，以用户需求为出发点，对整个未来新技术的发展趋势，互联网的发展趋势，以致于用户的发展趋势有一个深入的、有远见的洞察，协同经销商做好前端的规划。
其实整个汽车行业面临着一个热点，就是汽车产品本身属性所决定的，（汽车）的高价值，产品迭代速度非常快，用户对于产品体验是高度依赖的，在这种大前提背景下我们有一个基本的判断，在未来很长一段时间里，4S店、实体店的模式是不会改变的，重要性也不会下降，但是重要性不会下降并不是说没有变化，在这方面（主机厂和经销商）也是需要做出一些调整和变化。
比如，未来实体店的股本结构，未来实体店经营的内容和方式等等，都要做出一些调整和变化。其实从我们的思考来讲，可能在这方面未来趋势上主要有这么几点，一个可能会发生一种趋化的倾向，就是未来汽车服务的特点可能在某些城市里面会出现向城市某些区域进行聚合的变化，通过这种聚合效率地改善提升，通过协同来进一步降低经销商实体运营成本。比如，類似近似，葙似于我们所在的北京，类似于我们传统的板喷服务，将来可能就出现这方面的一个趋势。
另外可能未来整个渠道的趋势会朝集团化方向发展，从长期发展趋势来看，同一区的单体店和集团化高密度布局的集团店在竞争上是存在一定的不平等性，将来存在可以吸纳和转化的趋势。
在这个方向上还有一个特点，趋势就是出行化，因为大家知道滴滴出行平台正在改变用户的出行理念，所以未来实体店必将成为智能移动出行的服务商，同时也成为为用户提供保养服务的提供者，这方面也是要做出改变的。
另外在未来渠道上我们也在定一个趋势，就是智能化。未来的大数据、智能客服、人工智能等等一系列的互联网方面新技术，在传统4S店也会得到大量和深入地使用，他们的效率将提高。包括电动化，在方向上也是对于4S店实体售后体系人员数量要求也会有减少的趋势。
在这个维度上，未来4S店发展是出现一个少人化的趋势，在这种趋势下4S店的规模可能会走向更小，人员更少，但是会更加贴近用户等等，围绕着对于用户需求研判，对未来趋势发展的研判。对于奥迪品牌来讲，就是要携手经销商、战略合作伙伴，围绕着用户的全触点打造最佳的服务体验。
如何设定自身定位
邵京宁：赵总，苏宁已经明確明苩介入到汽车的零售业务当中去，从你们拓展业务的初衷开始判断的话，你们怎么去摆正自己跟主机厂和4S店的三角关系？
赵阳：其实苏宁不希望跟现有的渠道做太多的竞争，因为苏宁本身有自己的资源。
我这里说几个数字。苏宁通过29年的发展，现在渠道12329家，这是截止到上月（4月）底的数据，自有会员4.22亿保有用户，这4.22亿仅仅是苏宁易购的会员，还不算其他板块的会员，如果都算上，苏宁拥有趠濄跨樾8亿用户，中国人民才14亿人。苏宁有自己的方式去做一个全业态，我可以用九个字概括苏宁，它是全业态，它是衣、食、住、行都有的一个生态的平台。
第二个是全场景，（苏宁）有超过12000家门店，今年要超过15000家，明年要超过2万家，这样的密度面对不同平台和客群或者跟任何一个主机厂，无论是右边的奥迪还是左边的阿斯顿·马丁，所面对的都是不同的客群，苏宁不同客群承载的场景就是新的合作点。
第三，我们有庞大的客户保有群，就是全客群，这些三个，全客群、全场景和全业态，就会和不同的主机厂形成不同的差异化合作。
这里我再跟各位分享一下苏宁模式，“1+1+X+Y”，第一个1是传统的4S店或者直营店，第二个1代表了苏宁线上所有露出的平台、线上的平台，苏宁虽然是线下起身，是一个全产业o2o串联的，是有线上和线下。第三X也是苏宁汽车的核心价值，苏宁有自己的汽车体验中心，在今年全国要实现超过50家在一线城市形成一个店的体验综合体。最后一个Y，苏宁有八大产业集团，有文创、体育、置业、金融等等，这些价值是可以为不同的品牌来实现多元赋能。
（苏宁）本身和不同的主机厂面对的客群不一样，产品链不一样，整体结构不一样，苏宁现在与不同的主机厂合作全是差异化的。甚至，我们在跟不同的主机厂去创造一个全新的车的空间，通过我们的科技集团、通过车联网的技术来为客户创造一个全新的端口，在车里一样可以串联他的家庭，串联他的购物欲望，来实现更多元需求，满足不同企业的不同合作。
邵京宁：谢谢！
彭总，作为超豪华品牌，今年汽车行业总体销售不好，豪华品牌相对还是不错的。说明未来相当长一段时间里还存在细分领域的消费升级趋势。从您这个角度来看，未来豪华汽车品牌的销售模式会有哪些新的变化和趋势？它的分销渠道、零售店会有哪些发展变化的走向？
彭明山：邵老师说的数据是正确的，我昨天也说了，实际上2018年跟2017年相比，总体市场虽然是下降了，但BBA的豪华市场还是有增加。而阿斯顿·马丁作为一个超豪华品牌，这个市场去年还增加了近20%—30%，消费升级从三线到一线、二线，我们这个品牌购买力在中国非常强大。（销量限制）有很多因素，包括限牌，限牌对我们消费的抑制更大。
像我们这样一个制造跑车的企业，一百多年在中国有很大的挑战。因为，第一对我们来说品牌进入中国时间比较短，在过去几年中我们也要顺着客户转变的形势进行一系列的改变。比如，以前展厅的功能，像汽车1.0一样，就是为了买车。刚才各位老总也提到，更多客户来（店）的时候，高端品牌更多得是一个情感体验的东西。刚才说了触觉、摸觉是另外的东西，我们看品牌价值怎么在实体店里面落实下去。
去年的时候，我们在北京打造了全球第一个新概念的店，跟其他的店相比也没有太大变化，这个店建设过程中还是有很多想法。比如，如果进入一个很早以前的4S店，我们的店里面就有一个25寸的电视，就是为了订车时候用的，很多新媒体的东西并没有很好地在店里面和客户的接触过程中能够体验出来，（所以）我们做了非常大的屏幕，并不是说这个屏幕大就代表好，而是这个屏幕后面的内容，實埘岌埘地把我们平台所做的一些产品信息、活动信息、客户活动（展现出来），而且我们就在金宝街，正好对着金宝街，这么大的东西保证对面的客人能够看到，这是客户体验的一种方法办法。
第二个，最近我看到林肯的同事们昨天晚上开了一个店，一个老林肯车在那儿。阿斯顿·马丁品牌有一百多年的历史，我们非常想做这样的事情，但国家的法律不允许太多经典车被拉进来，所以我们的办法就是，造了一个历史墙，把过去的车通过各个时段表现出来，这样把品牌的历史、品牌经典传承的东西体现出来。
同时，我们还做了一个事情，如果有实车能够进来，我们就要想办法把把所有阿斯顿·马丁各种特殊的车型（带进来），（但是）我把车模收集了，店内车模墙包括两千多万的车DBR1都收在那儿，我们通过各种各样的方式，包括还设立了一个酒吧，酒吧是一个私密的（空间），客人可以很轻松地喝喝酒，也可以邀请他朋友在里面。我们希望通过这种形式能够把客户，特别是高端客户到实体店本来要买车所需要的体验能够部分地反映出来。
邵京宁：谢谢！蔡总，爱驰是一个既秉承科技创新，又以用户为核心的一个完全全新的汽车制造企业，您觉得什么样的，厂商和经销商的流通结构能够最大效率地连接用户，提升连接和服务用户的效率，您觉得这种模式应该是什么样子的？
蔡建军：我觉得顶层逻辑还是要不给客户提供麻烦的产品和麻烦的服务。刚才说到渠道这一块，无体验不渠道、无价值不渠道，爱驰基于这样一个顶层逻辑，往这两个方向（发展），一个是体验，第二个是创造价值。
基于这样一个大的方向，我们提出了在渠道发展上一些具体的做法，第一个就是销服分离；第二个要存量的资源让成本更低；第三个是线上线下充分地融合融哙。现在叫数字赋能，把线上线下打通，如果走过去的老路肯定行不同，因为品牌是一个从无到有的，是新的。如果渠道跟过去一样从头到尾做这个渠道，这条路也行不同。基于用户第一性原理，回归到用户的需求。
举一个例子，我们未来渠道的发展的选择，或许有几种模式：
1、充分地把我们从品牌到产品、到体验、到整个为客户实现共创的模式，会选择建一个品牌体验中心。
2、基于销服分离，把销售的点深入（到）可以和客户密切接触的地方去。过去是人找店、人找车，未来可能就是车找人、店找人，尤其是一些商超或者一些可进展的模式可能是一种非常经济的模式。
3、汽车商圈，相对来讲这些地方也是客户在选择产品，或者是选择服务的时候（更倾向的地点），我们把这些存量资源用好，更多存量资源有时没有完全发挥它的作用。
总体而言，我觉得还是不给社会添麻烦，也不给未来的一些合作伙伴添麻烦，将过去摊给合作伙伴的成本釋放幵釋出来，让更多的用户能感覺感菿到在使用方面、选择方面、体验方面，包括用户参与方面，变得更加有价值。我简单这样分析。
未来销售的变与不变
邵京宁：好的，谢谢，感谢几位老总精彩的发言，我们因为时间有限，谈了第一个话题，就是说如何看待厂商和经销商之间的关系。那为了不超时，我们把后面的两个话题合在一起，我们讨论一下目前经销商、实体店。
现在有比较尖锐的一个问题，就是从经销商角度来看，一个是经销商集团，作为投资人，其实4S店的模式经营存在一定程度的所有权和经营权不一致，某种程度上分离的矛盾，存在着刚才谈到坐商和行商之间的冲突。由卖方市场到买方市场，买方市场就得出去找客户，就更需要客户，形成了第二个矛盾。
第三个矛盾，中国流通领域往往两网是分离的，但是我们看到越来越多的主机厂会从全市场甡掵性掵周期，看待汽车在整个流通领域里面的资产管理和价格控制，但是如果渠道是分离的话，那这个模式是很难成立的，可能是将来行业要面临的一个必须要解决的问题，也就是新车二手车如何统筹营销进行全市场生命周期的价值管理。
第四个矛盾就是品牌专卖和综合经营之间，因为这不是针对某类品牌某一类企业，ぬ像似苸全行业都面临这样的问题，品牌专卖和综合经营之间如何能够形成自恰，能够和谐相处，和谐共生。这是我个人总结出来的，就是未来看中国汽车流通领域里面可能面临比较尖锐的四个问题。
我再简单说一下，第一，就是经营权和所有权不一致的问题；第二，卖方市场如何转向买方市场的问题，具体的经销商方式要发生改变；第三，就是新车和二手车如何形成一个统一的资产管理和全市场寿命周期的一个价值管控体系的问题，第四，就是品牌专卖和综合经营如何能够在一个市场体系里面实现自恰。
这个话题实际上比较综合，因为包含了从目前来看汽车流通领域里面几个关键的矛盾，时间的原因我把他们并在一起，可能问题稍微长一点。所以也是按照我们这个模式，先请诸位老总比较简短的谈一个总的看法，对这四个问题怎么去看。
吴震皓：我不知道时间有没有机会让我们每个问题都谈，我还是挑最后一个问题来阐述一下，稍微重复一下我之前的观点。
坦白来说如果您去看广告的零售市场，抛开汽车行业来看，其实业态也有很多，而且卟諪卟斷，卟絕地在发展，有一阵大家都在网上卖东西，实体店都灭亡了，但是有些品类的实体店，比如说奢侈品，他们最近发展经销商还不错。
我觉得汽车虽然是一个品类，但是随着它不同的定位，不同汽车产品的一些特点，这个业态可能也会不一样，可能有一些品牌可以放在一个综合的场景里面，但是有一些品牌尤其是一些高端的，还是希望以非常獨竝洎ㄌ的形式，这样才能够綄整綄佺把品牌理念传递出去。当然这个高端不仅仅是价格，更多是想传递给消费者（的理念），不仅仅是一个纯粹产品，纯粹在讲性价比，而是讲一个情感讲综合体验的时候。
但是我觉得现在4S店也好，整个行业的矛盾，尤其是豪华汽车市场（中），虽然一方面主机厂商要求4S店投入很大，要建立一个体验（中心），但另外一方面主机厂从一个制造商的角度又希望把风险最小化，所以他希望店开了很多，（主机厂）觉得店多了流通的压力洎嘫迗嘫就小了，但其实在店与店之间的竞争关系就立马出来了，店与店一旦竞争导致（产品）成交价就下跌，导致经销商大的投入不能再通过卖车来完成，就要通过服务来完成。
这样的话就要把压力压到了服务身上，我觉得这不是特别良性的循环，所以从我们的角度，我们一方面希望这个品牌是有非常独特的，希望有一定投入，但是另外一方面从主机厂商的角度，尤其是作为一个新品牌我们要考虑如何保护经销商的利益，如何避免他在第一天就进入了一个价格竞争，（经销商）的利益有所保障之后他才能够心甘情愿和我们一起来合作，这个是我们在考量的一个因素。
荆青春：首先说邵京宁总这几个问题确实捕捉非常的精准，也确实是我们运营品牌、运营渠道日常中感受到得一些痛点和课题，我尝试着说几点。
第一个，谈到当前面临的经营权和所有权对于一些集团店分离的问题，目前已经纳入了我们对渠道日常运营管理高度关注的课题点。这涉及到一个4S店作为一个单一的实体店，如果存在这种剥离可能就面临着在这个店的运营过程当中，追求是短期效率还是长期可持续的问题，这个矛盾是不可回避的。
所以我们也归纳为我们当前所在这些集团店里面面临自身的体制机制的问题，也在抓紧地研究，而且我们也希望在短期之内能够跟我们集团投资人形成一定的共识，找到方式方法，把这个痛点和课题能够得到有效的解决。
另外刚才也谈到如何从单一的销售转移到全价值链同步发展的问题，这个也是至关重要的，包括一些相关的核心业务，比如说二手车。
这些年整个汽车市场发展可以用突飞猛进几个字来形容，但是我认为这个发展还不够宽，真正爆发期还没有真正地迎来，因为这几年相关的产业政策等为二手车真正的爆发式增长在做非常好的铺垫，我想这种爆发期在未来几年一定会到来，而且我也希望所有的经销商朋友、4S店都可以捕捉到这种产业政策变化来给所有的4S店实体所带来的一个红利，这两点简单的说一下。
赵阳：刚刚邵京宁总问的比较全面，但是从苏宁角度来说，比如说第一个问题就是针对经销商集团和主机厂可以换一个思维，作为主机厂来讲，是一种引领，他去引领经销商引领一个品牌，引领他的渠道向更多面临客群需求的方向来进行多元发展，以4S店为主体来接收更多的引流和分销的平台，因为现在的经销商集团和经销商最大的诉求是盈利，他们希望能够健康持续良性地发展，作为主机厂来讲不仅仅提供营销的支持、产品的支持，或者是渠道的不断完善，更多的是一种引领经销商和经销商集团在不同的产业资源整合情况下创造更多的一些价值，来实现这种新的可持续性地发展，这是第一个。
第二个涉及到行商和走商的问题，这个问题涉及到营销，作为主机厂商每年会投入巨大的营销成本去做，这是行业的现状和竞争的一个必然(结果)，从苏宁这个角度，如果说主机厂能够为经销商或者是经销商集团建立一个新的稳定的辅助现有4S店的渠道，这个未尝不可，未尝不是一种新的尝试。
我举一个例子，比如说像领克和特斯拉，他们是两个品牌，但是他们选择一个不同的道路，领克既有自己的传统的4S店渠道又有自己的（领克）空间，就是多元的整合来实现更大面积客群的接触。
像蔚来和特斯拉作为新能源车型，蔚来走的是直营，特斯拉也是走直营，那这两个品牌有一个什么样的问题，特斯拉前段时间关闭线下实体店，他在缩减营销成本来提供更多得（服务）面对客户，给客户带来更多的体验，实际上他客群的转化率，跟传统4S店所实现的20%或者是最高能够达到30%的成交率相比，反而能够达到40%以上，是说明这种模式是值得现在传统的主机厂和新的造车势力作为一个参考意见的。
第三个涉及到新车和二手车全产期，这是一种人的信息在不同环境下信息的交换，比如在一到三线城市，作为主流城市，现在的营销或者现在人的消费观基本上是属于兴趣，因为我们要考虑人群年龄阶段的变化，作为一种兴趣的社群营销是往这个方向引导，那么在三到六线市场，甚至是农村市场反而是口碑营销，那面对不同的群体，作为主机厂或者是传统车企，应对的策略也是完全不一样的，可以去做分销，也可以去做一些新的平台的渠道下沉，这种渠道下沉不是临时的，是有一定持续性的。
回到新车二手车这块，苏宁本身做汽车是一个出行服务公司，那从三到五公里的电动车和摩托车到5到500公里的燃油车和新能源车，再到500公里以上的飞机，苏宁出行都会有所涉及，那就是说在这个领域方向来讲，其实（苏宁）为客户提供不仅仅是销售，不仅仅是售后，提供的是一种生态产业的价值链，为客户提供更多的服务提供更多的平台，打通全渠道，包容不同的品牌、主机厂诉求来实现全新的价值。
彭明山：鉴于阿斯顿·马丁这个品牌发展的阶段，我们在二手车方面，或者是最后那个点稍微少谈一点，刚才提得很好的就是经营者和自有权之间的关系，厂家如何协调之间的关系，无论是大品牌还是小品牌，都面临着经销商的利益和厂家的利益肯定不一样。
在经销商方面，据我20多年的观察他们还是非常关心（利益），现在越来越多的经销商集团也上市了，股市业绩的回报也是非常重要，对他们来说一个季度股价的影响也非常大。
对厂家来说，作为品牌的拥有者，更关心的不仅是一年之内活下来，后边两年、三年品牌的发展更重要。如何能够把这两个关系统一好，我相信对在场的每位都是一个挑战。
当然，对我们来说，一个小品牌在中国想建立一个关系，从一开始就要做好。几个原则点，我们过去几年进行了经销商网络的改造，对我们来说经销商要有好的团队、好的人员、好的地方门店。
对我们来说双方有一个共同的稍微远期的理念，而不是说我今年一定要有多少的盈利，明年有多少盈利。能有幸挑选一些有共同理念的投资人对我们来说还是非常重要，从源頭湶源开始，如果有的经销商财力不允许他这么做，也会产生非常大的麻烦，对双方都是不负责任的做法。过去几年中我们也在这方面做了一些工作。
第二要对经销商负责，刚才蔡总也说了一个东西，到底是批发导向还是零售导向？我相信在座的各位大家都会同意对主机厂而言经销商必须是零售导向，主机厂把这个车卖给经销商，经销商把钱还给主机厂之后，并不代表这个东西结束了。共同的任务，包括各种市场的活动一起也是要为了零售的导向，我们也对自己的团队进行了这方面的改造，更多的是向经销商进行指导，电访的人员更多了，我们尽一切可能保证库存的问题，没有库存在很多市场是活不下来的，我相信在中国和美国，美国、欧洲可能是两个非常大的市场。美国人最喜欢拿着现金去买，欧洲人是最喜欢等两三个月配自己的车，实际上这（主机厂）还是需要一定的库存，因为需要展车，我们一个店展车也是非常大的笩價價値，價格。
我们这个物理链非常精准地知道谁是什么车，更重要的要对每个环节（熟知），可能市场的经销商在两个星期或者四个星期之内有很大的变化，突然三个客户的订单都取消了，这些短期的问题一定要保证整个经销商网络，总体库存的深度趋向于平均，永远做不到最优，这是说的经营方面。
我们作为一个大的区域市场，对中国来说，更重要的要向经销商的投资人展呩展現这个品牌对这个市场的重要程度。马丁到现在为止我们造的车都是双门或者四门的跑车，这个车在中国来说是非常小的市场。这几个大品牌，两百万以上的双门跑车加起来，还不如一个英国的小品牌卖得多，中国汽车快速地发展，跑车的文化不用想那么多。对我们来说跟总部进行要求，在未来车型的发展，如何满足市场的需要，不管是未来的电动车、越野车或者是轿车，这些产品（研发）同时充分地把经销商也融入到这个过程，这也是双方建立一个真正意义上的伙伴的关系非常重要的。
邵京宁：谢谢！蔡总。
蔡建军：时间不多了，我觉得刚才邵总的四个问题，还是要回归夲質傃質，實質，回归到用户思维。用户思维我们提了很多年，坦率地讲，我们已经被用户甩了几条街，尤其是汽车行业。真正落到用户思维，包括我们集团和下面的各个品牌店之间的关系，都没有完全地站在用户思维的角度。
过去大家讲用户是谁？用户是上帝，后来讲用户是我们可以按照形成粉丝这种方式。最终我觉得还回归到八个字，无论是和经销商之间的关系、和用户之间的关系，一定要回归到伙伴的关系。
而对伙伴的解释，我认为八个字可以把它穿透：平等、透明、共同进化，这几个词可以真正地体现用户思维。到那个时候集团的管理，过去主机厂用的DMS管理，经销商管理系统，现在我们作为一个新创的企业把它改了叫PMS，伙伴管理系统。未来采取的形式无论是直销还是加盟的方式，一定要把他作为一个伙伴，一定要平等地，大家之间的对话是平等的、信息是透明的，在过程中和用户之间的互动一定要让用户深度参与到无论是产品的环节，还是服务的环节，甚至未来企业的发展。未来深耕方面也要和用户的合作伙伴关系。
包括刚才讲到实体店，特斯拉马斯克刚说取消，最近又回来了，要真正地回归原点，满足用户的需求，用户需求什么我们就提供什么。我们的投入要合适，把服务做到极致，服务的极致要落实到真正的行动上，这个服务不仅仅是我们提供本身的服务，还包括一些跨境的服务。不经意之间用户走到一个地方（就）跟你的品牌邂逅了，不经意间来到一个地方，就像逛故宫，本来是逛故宫的最后买了一个故宫的口红，我们一定要充分满足用户的需求，包括刚才邵总说的四个问题、八个问题都可以迎刃而解。
邵京宁：谢谢蔡总，75分钟的时间一眨眼就过去了，可能跟我们探讨这个话题比较浤夶浤壯、内涵比较丰富有关系。中国的汽车企业和中国汽车经销商一路风雨同行，创造了中国30年汽车的辉煌。特别契合我们今天的主题，智慧和勇气相伴而行，我们有决心、有信心、有办法能够协同我们的经销商一道再去创造下一个20年、30年中国汽车发展的蓝图，对此我也抱有充分的信心。
未来的中国汽车行业一定是前途远大。谢谢大家！谢谢各位嘉宾的分享！
来源：
作者：汽车商业评论
其實整個汽車荇業面臨著┅個熱點，就昰汽車產品夲身屬性所決萣啲，（汽車）啲高價徝，產品迭玳速喥非瑺快，鼡戶對於產品體驗昰高喥依賴啲，茬這種夶前提褙景丅莪們洧┅個基夲啲判斷，茬未唻很長┅段塒間裏，4S店、實體店啲模式昰鈈茴改變啲，重偠性吔鈈茴丅降，但昰重偠性鈈茴丅降並鈈昰詤莈洧變囮，茬這方面（主機廠囷經銷商）吔昰需偠做絀┅些調整囷變囮。
已有