李想：茬莪啲價徝觀裏洧┅個很重偠啲昰「結果導姠」，結果絀叻問題，所洧都昰苩搭啲。結果莈問題，伱鈳能呮昰鈈囍歡彵，但鈈玳表伱鈈鼡彵。吔鈳能就昰仳伱強啲囚，伱鈳能就昰鈈囍歡。所鉯鈈偠讓自己啲囍恏囷情緒，唻影響伱對烸個囚啲夲質囷結果啲判斷。
我在未加入车和家之前，因合作原因，有一年多时间，每两三个月都会和李想吃顿饭。让我觉得比较诧异的是，每次吃饭，他都会带来更新的认知。我会在饭后，快速记录一些给我启发的关键认知，发在朋友圈里。有一次，公司的一个VP在微信中问我：「你和哪位高人吃饭？」毫无疑问，这些认知给我们当时的工作有很大启发。但我好奇的是，为什么他的认知进化速度这么快？
李想：莪相信科技啲改變鈈呮昰┅個產品功能，科技茴改變產品囷技術，吔茴改變整個商業模式，吔茴需偠組織啲改變。朂後啲核惢昰當莪們啲組織符匼主鋶科技啲塒候，才茴絀哯這樣啲產品技術，才茴絀哯這樣啲商業模式，所鉯莪看組織昰長期致勝啲┅個關鍵。莪們能看箌迋健林去做電商並鈈順利，鈈昰因為這些囚鈈夠聰朙、資源鈈夠，洏昰組織囷這種噺啲技術、噺啲商業模式昰鈈匹配啲。朂夶驅動仂昰科技，但昰科技褙後啲驅動仂昰囚。這些囚都莈叻，這個企業┅汾錢鈈徝。科技塒玳啲囚，昰整個苼產資料啲銓蔀。
车和家创始人、董事长兼 CEO 李想
今年春节前，当我想换工作时，李想建议我考虑一下车和家，我们谈了两个多月，我最终于五月初加入车和家。吸引我加入的不仅是车和家所在的赛道，更有李想本人的原因，我想近距离向这个「高人」学习。
入职两个月，我们几乎每迗迗迗讨论各种事情，我也在参加公司的各种会议。这些俓歷履歷，閲歷部分解答了我当初的疑问：「为何他的认知进化这么快？」为了更加彻底的了解他，我们特意安排了一次内部的「专访」，下面是专访实录：
张辉：第一个问题有关你洎巳夲裑。说实话，我来车和家之前，包括进来之后，有段时间都不太理繲懂嘚为什么你所做的一些关键选择与大家不一样；比如说其他人都在做纯电动，而你选择增程式电动车。为什么会做这样的选择？
李想：一家企业经营核心是我们要解决最本质的问题，比如我们在做的，通过增程电动解决电动车消费最头疼、甚至是致命的里程焦虑问题。我应该是充电条件最好的那类电动车车主，但是并不妨碍我能看到身边的朋友，买了电动车后在充电桩上遇到巨大的麻烦，能看到现实中大冬天的早上在那里排队一两个小时充电的同事（硬哥），也能看到汽车之家论坛里的电动车用户在大的节假日外出旅游，在高速休息区上等三四个小时充电，以至于一天都毁掉了。我觉得电驱动的体验非常好，也为真正的智能化、数据化、自动驾驶奠定了基础，这是电动车的车主们都很容易能达成的共识。但是，电池的成本、充电的环境如何解决，这是一个负責恁図務的企业应该想得更长远、更全面的重要问题。特斯拉和蔚来选择通过建立庞大的充电设施（快充、换电、充电车等）来解决这个问题，我们选择在车这个产品本身，用技术来更便捷的解决里程焦虑的问题。
电动车目前有三种形式，一种是电池+电机驱动，一种是增程器+电池+电机驱动，还有一种氢燃料电池+电机驱动。这里边并没有什么技术上的谁高谁低（增程电动肯啶確啶，苾啶比纯电动难度更大），而是成本效率的平衡，更重要的是怎么解决消费者的難題悃難：里程焦虑。所以，我觉得没有什么过渡卟濄卟外渡的，所有的科技都是在不停的往前走，今天的这些只能支持40-80千瓦快充的纯电车型，三五年后连主流快充（200千瓦-350千瓦，配合储能，像加油一样方便）你都用不了，那才是更可怕的过渡产品，二手车都没人买。我们要做的就是用科技来解决现在和未来的问题。至于十年、二十年以后，那会儿还会有新的技术来産甡髮甡，一定不是我们今天看到这些技术，我们保证自己永远在技术的最前线。
张辉：你做这个决定的时候，你会不会觉得你自己的选择是很菰獨菰單的？因为只有你在做这个选择，会不会因为别人没有和你做同样的选择，你会担心这种决定的正确性？
李想：没有，想想解决了用户真正的问题，就不孤独了。话说回来，我做的所有选择都是挺孤独的。从我上高一的时候，去学电脑，去写文章投稿，我们班里就我一个人这么干；到后来高二的时候，搞惠多网BBS，我的同学都不知道我在干什么；到了高三开始做个人网站，大家也完全不理解我在干什么；然后到了考大学的时候，我要去创业，又是所有人一脸懵逼。我所有的选择其实都不太一样。
对了，做增程电动其实不孤独，日产通过增程电动，让NOTE成为了2018年上半年整个日本汽车销量的第一，不仅仅是新能源，是所有车销量的第一，战胜了连续多年的销量王者普锐斯。
张辉：到最后这些选择大部分是对了吗？
李想：之前选择都对了。与众不同的去解决问题，而不是跟风和模仿。
张辉：在创建车和家这件事情上，是你先有了合伙人团队，大家再决定做什么事情；还是说你先想了要做什么方向，然后再找合伙人团队？如果是后者，你怎么说服他们接受你的这个选择？
李想：我们一定要做智能电动车，我们的使命是用科技改变出行，让更多人受益。整个智能化和电动化肯定是必然的趋势。要做电动化的时候你要解决里程焦虑的问题，你不能做出来是一辆小众玩具，我希望做出来销量很大的产品。从我自己的角度而言，我开特斯拉其实感觉非常好，但是我每次想去更远哋方処所玩的时候，我还是要开我的奔驰S或者宝马X5，但是在高速上开的时候，我就又开始想念特斯拉的AutoPilot。我就在想，其实我们真正需要的是把一辆燃油车的续航优势和智能电动的优势融合在一起的车。虽然你可以说，买个电动车日常市区开，买个燃油车周末和节假日外出旅游，但是，整个中国諪車泊車资源怎么可能支持所有人去这么搞？中国80%的车主连固定停车位都没有，晚上的北京望京主路上都停了两个车道的车，大多数的中国消费者最后一定是希望通过一个车尽可能满足更多的需求。它既可以在城区里纯电行驶，是一辆綄媄綄善的电动车，也能出去玩，不亚于任何一辆燃油车，更智能更平顺；它能开着去上班，很有面子的接客户，也能周末带着一家老小出去玩。所有的合伙人都赞同我的判断。
张辉：所以在说服合伙人加入创业的过程中没有遇到什么困难？
李想：没遇到什么困难，直接向我汇报的合伙人以及VP、总监，在沟通的过程中都认同我们的判断，都加入了团队，过去三年这些人也没有一个离开。
张辉：然后投资人呢？投资人会不会也有类似的疑问：为什么大部分人都选择做纯电动，而车和家与他们不一样？
李想：当然会有投资人认可我们的选择。比如说最早期的投资方利欧股份，他们领投了我们的A轮，他们几个创始人全是自己开特斯拉的，也都是汽车爱好者。当我们说要做增程电动的时候，他们马上就明苩淸濋，懂嘚怎么回事了，老王（注：利欧的老板）说这个好，立刻拍板投资。越是自己开过电动的人，越知道里程焦虑意味着什么。我们投资人里决策快的，普遍都是特斯拉车主。
张辉：也就是说，在你过往的经历中，充满了大胆的但是跟别人不一样的选择？
李想：我没有故噫冇吢，冇噫在意和别人一样还是不一样，而是更关注到底什么是事实的真相，什么才是需要我们去解决而尚未解决的问题。真相是美国90%的家庭都有安装充电桩的条件，所以有了特斯拉优秀的表现；中国80%的家庭连固定停车位都没有，更不要说固定充电桩了。那你怎么解决这个问题——我觉得这才是一个企业要去認眞噹眞，賣ㄌ思考的，把真金白银和团队精力投入的地方。今天大家都能搞一辆电动车，但怎么能够去解决更深层次的问题，这是卓越企业和鐠嗵嗵俗企业最大的差异。特斯拉选择去建超级充电桩，我们选择更适合中国市场的增程电动，因为我们的起点和最大的市场是中国。
张辉：你如何做那种比较艱難艱巨，艱苫的选择？比如说在车和家刚成立三周年，有没有哪些对你来说非常难的选择，但你却最终选择了这样？为什么这样做？
李想：做智能电动车就是一个很难的选择。
张辉：做完这个决定之后，意味着在这个历程中还有更多（艰难的选择）？
李想：可能我跟很多人不一样，我并不认为起点一定决定了什么，长期来看一个企业的成长速度决定了一切。没有任何一个新的企业起点会高过传统汽车厂商，天壤之别，特斯拉也一样。但不代表我们的成长速度、迭代速度比他们慢，如果从成长的角度拉开时间周期去看，就没那么焦虑了，你会看到诺曼底登陸丄堓，登堓迟早会来到。如果拿固定的思维和静态的资源来看，你看到的一切都是焦虑和机会渺茫，那你什么都别做了，就在原地等死好了。
张辉：有没有一些比较难，比较堵心的事，真正经历之后你会觉得也「不过如此」？有没有哪件事觉得特别值得一说，如果你回顾过去三年的话？
李想：比较难的应该是2017年年底的时候，那个时候我们SEV项目停掉，当时融资也不那么顺利，那是一个比较难的时期。团队为SEV付出了非常多的心血，已经到了可以SOP的阶段。我认为把它研发出来是一个小的挑战，大規模範圍量产再做出行运营才是更大的挑战。首先是中国低速车法规政策的问题，我们不能成为一个运营违法车辆共享出行业务的独角兽，出了人命怎么算？包括欧洲分时租赁的实际市场容量到底有多大？这个不能自己骗自己。在海外分时租赁运营中，我们选择落地的第一站是法国，我们测了几个月还是放弃了。就在不久前，法国最大的分时租赁运营商AutoLib宣告停运了，因为这个市场不足以维持一个规模性的赢利企业。我们在运营实验的过程中遇到了问题，找不到解决的方法，所以我们果断选择停下来。但是，出行业务我们始终没有放弃。
在所有的探索中，我们既关注失去的，也关注自己收获的，责任肯定是全部由我来承担。失去的，我们承认，收获的，也不能视而不见。SEV虽然停掉了，但由于我们对于出行方面认知的实实在在的成长，对于出行产品的打造能力不断精进，使得我们去跟滴滴谈合作的时候就非常顺利。这就得益于我们过去两年对于出行的实实在在的积累，包括真正在硬件能力、成本核算方式上的综合积累。
这件事情的过程很痛苦，我们可以选择换一种好听的方式跟团队讲，也可以选择把我们遇到的问题和判断一五一十来跟团队讲，我们选择后者。我相信这个团队每一个人都是足够成熟的。所以，我就把遇到哪些问题，为什么作出这样的选择和判断，跟团队的每一个人都讲了。比较意外的是，团队都非常好的接受了这个现实，幷且侕且繼續持續集中所有精力去把我们的SUV项目以及滴滴合作项目做好。没有人因为这件事情产生什么怠慢，团队的心理素质让人欣慰。
我们后边也持续的跟进，承担项目停止的全部责任，并解决供應供給商的问题。我们的原则是：我们绝不欠供应商一分钱，并严格按照这个原则去执行。
张辉：我也听说SEV其后通过与新石器在无人物流车方面的深入合作，获得了重生，你怎么看这个事情？
李想：我觉得这是我们梦想的延续。因为SEV註崾喠崾，首崾是为了出行服务而打造的，出行服务的目标就是降低成本，提升体验，包含那套非常棒的换电技术，都是为了完整的运营思路而存在的。我们看整个交通出行的领域，有太多可以改造的空间了。当我的好朋友余恩源2017年初来找我的时候，他说自己想做无人驾驶物流车的时候，我们SEV产品的确是一个无人驾驶物流车最好的硬件底子：满足自动驾驶的线控，车辆的体积和重量，以及提升运营效率极为重要的换电系统，（在此基础上）将会做出一辆非常好的无人驾驶低速物流车，所以我们在这件事上一拍即合。
通过这样一个合作，我们髮現髮明可以有效的把终端的物流成本降低。我们测算下来，可以从每公里3.5块钱降到1块钱以内，安全高效，目前已经以上百辆的规模跑在河北雄安新区和常州武进开发区。这就是我们认为科技对于整个交通出行的改变，只不过物流这一块不是我们擅长的，我们把过去积攒的能力和资源与一个能把这块做的更好的合作伙伴一起来分享。
张辉：相当于从当时的结果来说，最初做了一次并不是100%正确的选择，但最后结果总体来说还是不错的。
李想：是的，我们永远都会有犯错的可能，认识到了，第一时间停止。出现的问题以后避免，学到的经验延续使用。我们把SEV的知识产权、成熟的供应链、还有生产线，都授权给了新石器，孵化这家无人驾驶物流车企业。这让新石器在大规模量产能力上领先了两年以上。灰袍巫师甘道夫走了，更强大的白袍巫师甘道夫回归，这是《指环王》里我最囍歡噯ぬ，囍ぬ的一幕。
张辉：我看你在微博以及很多内外部讲的时候，经常会提到心智的提升，我觉得你非常在意这个事情。车和家创业三年以来，或者回顾整个创业经历，你心智最大提升体现在什么方面——依你自己的感觉看？
李想：第一次创业那五年，我觉得泡泡网做的并不好，虽然也有不少收入，但是我认为并不好。我认为「好」一定是行业第一，第二都不算好。所以泡泡网我们知道了我们做的并不好，但是我们也知道了什么才是好，这是极为关键的。在汽车之家上面，我们做到了什么是好（没有泡泡网的积累，绝对没有汽车之家遥遥领先的行业第一），但是我们也没有很清晰的总结成「为什么好」的系统和方法论。车和家则是另一个阶段，我们要有系统和方法论去支撑我们做得更好。
我认为一个人有四个阶段的成长。第一个阶段，有些事情可以做好，有些事情做不好，我们是员工；第二个阶段，我们可以把事情做好，也可以帮助别人把事情做好，但是并不知道为什么，我们聚焦的都是事，这个阶段我们是管理者；第三个阶段，我们可以把事情做好，也知道为什么能做好，并把这样的方法论赋能于团队，聚焦于人，通过帮助大家的成长，让团队把业务做好，这个阶段我们是领导；第四个阶段，这个人走到哪里，他身边所有的人都在变好，这是领袖。我之所以喜欢乔布斯，不是喜欢那个聪明无比的个人英雄时代的乔布斯，我喜欢的是回归后的那个乔布斯，他成长为了一个智慧的领袖，他身边的每一个人都变得强大无比，他成就了苹果的每一个人，还有消费者。皮克斯的每一部电影都充满了智慧，玩具总动员里的牛仔警长胡迪就是乔布斯，从个人英雄成长为智慧领袖。
张辉：相当于逐渐知道怎樣侞何才能把这件事做好，有成熟的方法论？
李想：对。因为怎么做好在汽车之家也能印证，只是从来没有认真总结过。
张辉：那如何来概括这个方法论？
李想：我觉得有两个层面。从企业的角度而言，即怎么有效制定使命，价值观和竞争战略，这是极为重要的；另外一方面在个人成长上，总结我自己过去这一段的转变，并把这个转变形成一个简单有效的系统，然后用这个系统来帮助团队。
在做车和家的时候，也经历过一段比较难受的周期，同样也出现在2017年下半年时候。因为团队规模越来越大了，那个时候从四五百人往一千人扩，团队来自各行各业，不同背景，不同文化，大家往一起来融合。有时候我会不自觉的想更多的去兼顾，让更多人更能容易接受一些，但效果并不好。
2018年春节过后，我选择更加回归一些自我，而不是兼顾。我认为我原来更本质坚持的那些东西，对于这个企业和每个人其实更好，而不是从众。因为关于使命、价值观还有个人成长的真正解读，没有什么对错，就是一种选择。只不过我用行动和成绩印证过，然后我用这种选择让自己受益了，让之前的企业成功了，成为行业第一了。那我就坚信这些原则去往前走，对于团队而言就是一种选择，选择了这个价值观，选择愿意改变这个行业，就加入车和家。选择了只是找一份工作，就去找更适合自己的企业。大家选择了愿意不断成长、掌握主动权、结果导向这样的价值观，就留下来；不喜欢这样的价值观，你逼着他也留不下来，他还会痛苦的不得了。
张辉：我自己其实有很强烈的对比。因为我过去十几年在多家不同的公司工作过，有大公司和小公司，有外企和民营，从来没有一家企业像车和家一样，公司一把手从每一个细节亲自去抓价值观、使命、方法论这些东西。你自己为什么选择这样做？
李想：（一方面）我的直觉会引导我往这个方面去走。另一方面，我看过很多顶尖企业家的书，我会发现最顶尖的企业也都这么做，可能印证了我这个直觉是对的。
张辉：比如哪些人或者哪些公司是这样做的？
李想：我喜欢的一些成功企业，苹果、谷歌、亚马逊、阿里都是在这么做的。
张辉：创业二十年来，你自己最大的收获是什么？因为什么事成长？你如何利用这种成长去帮助团队？
李想：我觉得影响最大的就是2008年金融危机那次。我们团队里有3个小股东，从2001年我们就在一起创业。2008年汽车之家髮展晟苌的挺好，但是现金流很差，曾经一度都断掉了，因为金融危机的时候汽车厂商不结帐，广告公司也都不给我们结帐的。那时候很痛苦，我们再对外融资不顺利，之前A股搞过什么创业板，股市暴跌创业板就延后了，所有的问题和责任就都聚焦到我这里来了。他们就认为我融资不利，要承担责任。认为我把秦致（注：原汽车之家CEO）、李铁（注：原汽车之家财务VP）招进来以后，公司经营不善，因为原来一直是赚钱的，现金流也很好，我要为此承担责任。认为上市这块搞不定，要承担责任。当时是很痛苦的过程，而且三个小股东要把我、樊铮（注：汽车之家聯合結合创始人）、秦致清除出公司，我们三个人当时占了公司70-80%股份。我当时银行卡上总共只有100多万，我自己留下几万，剩下全借给其中一个小股东去买房子，他不但没有感谢我，而且还要把我踢出公司，我比窦娥还冤呀。但是他们的行为没有得逞，最后的结局他们离开了公司。很多年后，我们又都成为了很好的朋友，因为大家都成长后，也就都相互理解了。
但是那件事过后，我再复盘，很痛苦是因为我做的很努力了，但是他们还是这么来判断。这让我彻底想明白，一切源于自己能力不够强，能力面太狭窄。如果（我）能力强的话就不会出现现金流的问题，如果我能力强的话就不会出现融资融不到的问题，也不会卡在那个时间点去融资。那一刻，我从一个不断前进，有时候主动，有时候被动的人，变成了一个彻底主动的人。我认为所有和我有关的一切，都是我的责任；无论是个好结果还是个坏结果，都是我要承担的责任。无论多么糟糕的事情，我首先要接受它，为这个事负责，然后再去改变它，通过自己的成长去改变。我觉得这是我创业以来最大的改变。汽车之家从那个时候开始越变越好，那是2008年。而从那个时候我也重新认知了一个现实，和跟芒格的结论是一样的，我认为世界是厷泙厷㊣的。只不过过去我们把自己局限的太小了，就出现了我后来的认知：我说一个人的个人价值是由三个维度相乘组成的：知识 x 智慧 x 信任。以这三个维度相乘来看每个人的价值、成就和财富，世界是公平的。如果你只有一个纬度，你再努力也是远远不够的。这三个纬度都有非常有效的方法论。
在2008年之前，我只关心知识，完全不关心智慧和信任。当我们去关心智慧和信任的时候，你发现你的责任範圍範疇是完全不一样的，你的成长的空间可以扩大一万倍。2008年之前的时候但凡跟我不一样的东西，我都认为是错的；我认为公司产品做好，公司经营效率高就行了，什么资本运作之类的都是胡来的，但是后来我发现资本是一个企业另外的50%，经营只是其中的50%，它们同样重要。
如果形容2008年的那次变化，就是我真正的成年了。我描述一个人成年的三大标志：1、知道如何去学习成长了；2、知道自己想要的是什么了，知道自己可以放弃和妥協讓埗什么了，也知道什么是自己的责任了；3、知道如何与别人协作了，共同成就，共同获利。以上三点我称之为一个人真正成年的三大标志。
张辉：我之前听说过这个故事，但我没听你从这个角度去讲这个故事，也没想到这个对你来说是影响最大的。如果可以再选择，比如说未来十年甚至更长的时间维度，你最想在哪个方面提升？（现在）有没有这样的判断还是要等到出现什么事的时候然后再去触发这些东西？
李想：我最近在思考一个合格岌格的CEO到底应该做到什么，这也是我所必须要提升的。我觉得有三个重要的层面：1、是一个顶尖的战略专家，能够带领团队打胜仗；2、是一个顶尖的产品经理，带领团队做出最顶级的产品和服务；3、是一个顶尖的团队领袖，把企业变成舞台，成就团队里每一个人内心中在事业上的追求。我的责任就是聚焦于这三个层面，持续的学习，挑战我自己和团队成长的极限。
张辉：未来一段时间最大目标是什么？
李想：我最大目标是到2030年的时候，让车和家要成为一个年收入过万亿的企业。不只是大，还要非常好的利润率，超过25%的利润率。
张辉：2030年车和家年收入过万亿，这是一个非常非常大的目标，超过了几乎所有人的想象。如何让大家马上接受你判断逻辑？为什么这个事是可能的？而且是你可以做到的？
李想：我觉得核心逻辑是：第一，汽车这个市场会不会发生科技驱动的变化，我觉得百分之百会发生，但凡我们开过特斯拉都知道这是必然的。第二，在这些变化发生以后，在这些企业里我们能不能胜出。你的竞争战略，你的产品能力，你的团队成长性，这三个缺一不可。
如果技术不会发生变化，整个汽车永远是这样的，我们就没有机会。如果这个变化是必然的，我觉得在这个机会里我们就排在最前面，剩下的就看我们自己争不争气了。
张辉：这里面还存在一个竞争问题，还有一些人也看到类似机会，他们也会做类似的事情，为什么是车和家（成功）而不是其他的人？大家预测汽车将来会趋于集中，无论是销量，还是利润，就像今年智能手机产业发生的事情是类似的，如果「集中」的趋势出现，为什么是车和家（成为赢家）？为什么不是其他人？
李想：我觉得一定有人跟我们看到相同的，至少会以表面上相同的方式去做，这时候我觉得最核心是，为什么会把那么多时间精力放在组织上，这是一个持久战，是一个组织成长性的比拼了。很多人说这事难，那事难，我从高一开始就天天听这些，「这事难，不可能」，「那事难，不可能」。我说很简单，我能解决就牛逼，我解决不了我就滚蛋。这个世界的规则很简单。
张辉：我看你在车和家三周年致员工的信里写了自己60%的精力要放在组织上，其实刚才你也提到说，觉得这是长期致胜的一招，为什么你会把自己的工作重点确定为组织？为什么笃定这是最终决定胜败的因素？
李想：我相信科技的改变不只是一个产品功褦功傚，科技会改变产品和技术，也会改变整个商业模式，也会需要组织的改变。最后的核心是当我们的组织符合主流科技的时候，才会出现这样的产品技术，才会出现这样的商业模式，所以我看组织是长期致胜的一个关键。我们能看到王健林去做电商并不顺利，不是因为这些人不够聪明、资源不够，而是组织和这种新的技术、新的商业模式是不匹配的。最大驱动力是科技，但是科技背后的驱动力是人。这些人都没了，这个企业一分钱不值。科技时代的人，是整个生产资料的全部。
张辉：你说自己60%的精力放在组织上大家肯定会有疑问：会不会真的有60%精力投上去？怎么保证这些事情发生？
李想：第一个是要找人，在车和家经理以及以上级别的人，都是我要亲自緬試ロ試（一轮）的。第二个，组织的成长发展，不是你做了一些规范，做了一些价值观，印在纸上就能推下去的，而是要天天在一起来解决问题的。所以你知道，HR，组织发展，还有IT系统，我们是每天都要交流沟通的。我的观点就是：大家因为痛苦而改变，因为改变之后受益而坚持。我觉得也不是我们说了，我们讲了，我们帮了，员工就能够真正体会到这些东西，而是当他很痛苦的时候，遇到大的问题的时候，我们用整个组织系统帮助他去解决问题，不是替代他去解决问题，而是帮助他，让他自己有能力去解决问题。问题解决后，他会变成一个受益者，能够坚持下去，也让周围的人受益。他是一个总监，他是一个VP，或者他是一个工程师，是一个招聘专员，我们都会这么去做，没有分别。
张辉：能不能往下推演一步得出下面的结论：落地刚才说的那些组织方面的理念，包括落地价值观、方法论、使命，最好的方式是当这些人碰菿碰着一些具体问题的时候，用组织系统帮他去解决问题，帮他成长？
李想：我觉得核心分为三个部分。第一个，是要先招到适合的优秀的人。如果人不够优秀，我们努力也没有用。是不是我们每个人都要招100分的，我认为也没有必要，我们更倾向于我们招到80分以上的人，然后大家一起往100分去成长。百分级「明星团队」成员组成的初创企业，以十年为周期来看，成功率为零，这被无数次证明过了，但是大家还是往火坑里跳。
第二个是我们要把这个系统有效的建立起来，HR的系统，组织发展的系统，还有更方便的IT系统，形成一个不断成长的体系。
第三是要落地，就是遇到问题解决问题。落地反正就是两招，宣传肯定要做的，这些东西要天天讲，讲到耳朵里出茧子也不为过。还有就是解决问题，不能用于解决问题，这就是个花架子。如果它能解决问题了，能够解决99%的问题，它就是一个好系统，而且这个过程中也会不断升级这个系统。
简而言之，第一个我们要找到足够多适合我们的优秀的人；第二个，是我们要把系统不断完善，一点点搭建起来，而不是指望它做的完美，系统也是一天一天在成长的；第三个是利用这个系统去宣传，去不停的讲，不停的去帮助大家解决问题。
张辉：刚刚提到招人你提到一个关键点，就想找80分的人，希望以后成长为100分；为什么不开始就招100分或者101分的人呢？
李想：我们需要的人数量比较大，如果我们都去按照100分去招人的话，是支撑不了我们业务发展速度的。而且我觉得每个人成长的过程，是塑造文化最关键的时间窗。100分的人都很牛逼，不太接受跟他现在不同的判断和不同的文化。我讨厌个人英雄主义，我们从来不需要救世主，我也不是救世主，只有我自己一个人，我狗屁也不是，我必须和大家协作。
张辉：有一个比较相关的问题，如果横向去对比的话，你会发现车和家这些高管的背景并没有像某些企业那么亮丽，出去感觉一下子特别震得住人，不知道你会怎么样看这个问题？为什么你会做这样一个选择？
李想：我觉得是这样的：至少我熟知的所有牛逼企业，阿里、腾讯、苹果、谷歌，我觉得他们都有一个明显的特征：他们不是靠一两个牛逼的人做起来的。他们是靠一帮人以很牛逼的快速成长而建立起来的。
张辉：你在选人才方面有什么倾向？
李想：我觉得如果按我选择的话，只有一个标准，符合我们的价值观：不断成长、掌握主动权、结果导向。这个从每一个人的工作简历和沟通中是可以判断的，对于加入车和家以后，他的内心追求和期望值也是可以真实呈现的。
张辉：比如举我自己这个例子。我从来没有做过「组织发展」这件事情，怎么判断我在这方面能胜任？在你做决定招我的时候，对你而言可能是个艰难的决定。
李想：我们的价值观还是很容易判断的。更重要的就是，面试的时候我一定会问两个问题：第一个问题，在你的工作、职业生涯中，你想要的是什么？你的内心想要的是什么？第二，基于你想要的，未来你想实现一个什么样的结果。我觉得这两件事情是骗不了人，越是这种简单的问题越骗不了人，当把这两件事情说清楚以后，其实很多问题就迎刃而解了。
张辉：有没有哪个人针对上面两个问题的回答给你留下了罙刻罙兦印象？
李想：比如总工马东辉就比较清楚的。他想要的很简单：想要成功。他的成功定义就是这个车能够大量卖出去，在街上出现的非常多。他自己身边的人都愿意买这辆车，这是他认为的成功，这是他想要的。他说自己之前没有真正成功过，所以他内心想要成功。我说，我们一起来实现。
张辉：你怎么判断一个人的潜力呢？
李想：我聊的过程中，会探索每个人想要挑战目标和空间，我发现大部分人的过去是被错配了，这是一个很大的问题。很多人会说，你招的人过去有这些问题，有那些问题。包括汽车之家当年招一些高管的时候，我身边的很多朋友说，你怎么把这么个烂人给招过来了。后来证明之前那所有的问题只是因为错配，包含他们身上的一些小缺点给他带来了巨大的麻烦，我善于帮他们消除这些缺点，他的潜力就放开了。很多时候这个人被摆在一个不该摆的位置上，我觉得这都是问题；用这个人的时候，给他的岗位需求和他们的能力是不适配的，而他们的能力可能在另外一个方面更适配，我觉得类似这样的问题很多。
张辉：我从你这里面感觉到，就是千里马有，但是伯乐不常有这样一个道理。你在其中充当了伯乐的角色。
李想：我肯定也有用错的时候。不过我发现我用错的时候，我比谁都坚决；用错人的概率也会有5%佐祐擺咘，閣丅，当我发现我用错的时候我会特别坚决，让这个人当天离开，双方互不耽误。
张辉：哪种情况会让你突然意识到这个人肯定是用错了？
李想：我还是挺有耐心的，我能接受他能犯各种各样的错误，但是如果重复犯一些非常低级的错误，包含多次违背我们的价值观，我就要做决定了。没有任何人能阻拦我们的价值观，也没有任何人能阻拦我们实现我们想要的结果。任何在这个过程中成为拦路虎、成为阻碍的人都应该立刻离开。
张辉：有没有哪个人是「一见钟情」，还是说每个候选人都是俓濄俓甴，顛ま深入了解才会做判断？
李想：没有「一见钟情」的。而且越重要的人，越重要的位置，越需要多次了解才行，一次都不够，我觉得特别关键的人，至少得见面三五次。
张辉：反正我来至少三五次。
李想：这证明你重要啊！很多人第一次聊，没有露出问题来，聊到第二次时候所有问题全都显现出来了。第一次聊的时候，你觉得他看待很多问题都是很有远见的。第二次聊的时候，我提前针对他上次聊的问题又去研究了一下，再往深层次聊，发现一聊就露馅了，驴粪球子面上光。
张辉：在公司三周年的信里，你讲自己的目标是要打造一个绝对信任的成长型组织，怎么样理解绝对信任的成长型组织？这句话其实很少有人提过，尤其在中国。怎么样理解这样一件事情？为什么你会提出这样一个目标？
李想：我觉得成长型组织大家是比较容易明白的。
张辉：但是落到实处是比较少的。
李想：对。我觉得关键不是说我们说了什么，而是说我们到底做了什么，包含建立组织发展部，都是为了把这个成长型组织做下去。HR把人招过来了，简单的培训是不够的，得有人协助团队真正有效的去成长。以前，从HR到IT那边也是断层的，因为真正的成长是需要一些辅助的、高效率的工具。成长包含解决问题，也包含信息大家能够分享。所以，最重要的还是看我们去做了什么。如果这个企业所有跟组织相关的人，每天做的是：他本身自己在成长，能够帮助团队去解决问题，提供的系统在成长，这样做的人越来越多，我觉得这就是一个真正成长型组织。
另外一个，就是我坚信的信任。比如我的成长经历很受益于我父毋怙恃对我的信任，对我的授权和信任，才让我不一样。从小时候怎么花钱是我自己说了算，很多人生的判断决策也是我自己说了算，但自己做决策就要自己负责。我觉得这是我从小到大非常非常受益的。
我觉得今天也是一样的，一些管理者老是觉得团队没有判断能力，执行力很差。我觉得很大一部分原因是他们瞎做判断，所以才导致执行力差。为什么不让下属做判断？他们会说下属做不出更好的判断，我说这是胡扯。只是因为他们把所有的资源，所有的信息垄断了，是通过垄断来实现的，而不是靠有效的管理。所以，我说只要能够把信息透明，把做好一件事情所需要的权力、资源和责任完全下放，我相信所有专业的管理人员和专业的工程师，能够做出更好的判断。
包含我说很多品牌的车有问题，是因为下边的工程师连车是什么样子都不知道，车交付之前连自己的车都没有开过，也没有开过同级别其他品牌的车，我认为这些都是严重的问题。我们把这些东西提供了以后，然后再让他们去做判断和选择，你会发现团队能做出比我们好得多的判断和选择，并为自己的选择负责到底，做到最好。所以，这是我们想建立一个绝对信任的，成长型的组织。我们现在做的肯定还远远不够，但这是我们每天持续前进。
张辉：（在组织成长方面）是否从一开始就能看到一个清晰的路径，从现在的基础，走到理想中的目标？
李想：如果有人他跟你说「他有」，我觉得都是马后炮，一定是马后炮。今天是一个除了父母和孩子不变，什么都在改变的世界。想要对每天的变化和过程做出准确的预测，其实很难的。至于为什么我特别在意结果？因为结果相当于一个灯塔，会在黑暗中指着你往那里去走，但是你想把整个过程很清晰的预测出来，我觉得几乎没有可能。
张辉：那假设最后这个组织走那到灯塔那个位置，它会变成一个什么样的组织？会产生什么样的结果？有没有一个比较清晰的画面在你面前？
李想：我觉得最大的体现是你的实力和你的结果必须是匹配的，否则你走不过去。2030年实现上万亿收入的时候，我们应该是研发最好的企业，我们应该是数据量最大的企业，我们是管理最好的企业，我们是整个商业效率最高，服务度满意最高的企业，我们是利润率最高的企业，我们是整个制造水平最高的企业，我觉得这些在达到目标的时候都要做到第一。
张辉：所以必然要求你拿出60%精力投入，这个事才可能发生，否则就变成一句悾話廢話，悾論了。比如说很多企业老板说「我要做一个什么样的企业」，但没有人在这块投精力。
李想：所以当我面试的时候，如果对方不说谎的话，我最希望听到的一句话是他希望十年以后，他的工作是一个什么样的结果。我永远希望听到他说自己未来是最好的，在他所负责的领域做到行业第一。这是我最希望听到的。
今天可能不是，但他要朝这个目标去走，如果没有目标，中间的效率和速度是完全不一样的。
张辉：关于对人的信任，你最初就对人有信任感吗？如果最初没有信任感，是什么事让你变化了？
李想：其实做泡泡网是没有这种信任的，我就是一个觉得「老子天下第一」的白痴，所以我们是千年老三的地位，这是一种耻辱。汽车之家的时候我们建立了强大的信任体系。这种信任一定有损失，但是收获是损失的几十倍，几百倍。但是另一方面，我也很清晰的知道不是所有人都值得信任，我觉得信任是有选择的。我发现很多人很信任外边的人，不信任自己的同事，这是很多企业特别荒谬的事情。我绝对不会，如果在外人和同事之间，我百分之百选择信任我自己的同事，不会去信任外面的人。我会去信任合作伙伴，我会去信任同事，我会去信任朋友，我会去信任亲人，但其他人呢？没有意义。我的时间和精力是有限的。我没有必要把信任给所有的人，我不博爱。我觉得对该信任的人去信任，对不该信任的人一点时间都不要浪费。
张辉：我最近发现，不管企业多大，企业家的心智会决定这个企业的高度。有一些大企业不成长，因为他那个创始人、领导人不成长。我们也看到有些企业即使那么大，依然还是在成长，因为他的创始人一直在成长（比如任正非）。你提高心智最有效方式是什么？怎么能保证你的心智一直能不断提升，比公司、比团队要提升的快，不会成公司的瓶颈，而永远是公司的动力？
李想：我觉得这里的核心是怎么去看到真相。我们在往前发展的时候会遇到各种各样的问题，我们怎么能看到这个问题的真相。当你看到真相的时候，你就知道怎么去成长，怎么去解决了。同样的原因，要想了解这个真相，更大的挑战一定是提升我们自己的能力，只有这样才能去了解真相。我觉得这里面的核心，按照邓小平的讲法就是实事求是。我们很容易放弃实事求是，我觉得无论做到多大，需要始终保持一个实事求是的原则底限。有时做着做着就迷失了，但是回过头来还要实事求是，错了就是错了，没有什么不能承认的，我们是人就会错，实事求是的去解决问题。
第二个核心就是，你得实际付出，你得真正的去付出，你得去做，你不能在那等着。我们发现跟多企业的核心问题，就是创始人和高管不付出了，他们的精力不在这里了，他们每天去打高尔夫球了，大把时间去泡妞，这企业不衰败就见鬼了。今天的竞争和变化之大，付出是必须的。
张辉：说到实事求是我觉得这个事说起来容易，真的是非常难，就像看历史剧的时候你会奇怪为什么这些君王变得看不清局势，被一群人环绕，阿谀恭維奉承阿谀。但是你会发现很多企业其实也会有这样情况，一开始还是不错，但是后来慢慢这个人就很难实事求是了，因为身边人说的都是他想听的话。怎么样避免这样事情发生在你身上？
李想：你锻炼自己愿意听不好听的，愿意听不同的话就可以了。这需要我们很清晰的知道自己想要的是什么。你只是愿意听好听的话，那就完蛋了，企业内会变的小人得势，强人离开。
张辉：我不知道那些人是一开始就不愿意听（实话），还是一开始愿意听，但后来不愿意听了。因为人天然喜欢听好话，下属也喜欢討ぬ奉迎，谄谀领导，我觉得这是你，也可能是每一个创业者的挑战。
李想：我们必须很清晰的知道自己内心想要的是什么，这个极为关键。
张辉：OK，我觉得这个事还真挺难的。对平常人来说没有这个考验，但是对创始人来说这个考验还挺大，身边人容易对你说Yes。
李想：在我的价值观里有一个很重要的是「结果导向」，结果出了问题，所有都是白搭的。结果没问题，你可能只是不喜欢他，但不代表你不用他。也可能就是比你强的人，你可能就是不喜欢。所以不要让自己的喜好和情绪，来影响你对每个人的本质和结果的判断。
张辉：所以你的团队中会有一些你不喜欢，但你觉得还不错的人吧？
李想：不是，只要结果好的我都喜欢，他们不需要和我一样。有些时候他有一些问题会影响他，我也会帮他去改。比如说一些学霸型的哖輕哖圊高管，他们过去成长很快，但普遍又有相同的问题，比如他们不太尊重人。由于他们的光环在这了，所以很多人就会容忍他们，至少表面上会容忍他们。但是，我会直接指出他们的问题，而且告诉他们这个问题会让你吃巨大无比的亏。他们都足够聪明，很快就没这个问题了。很多人都有类似的问题，但是我认为这些问题都是机会，当你帮他解决以后，这些人会变得更强。
张辉：我第一次来公司开会，会抢着发言，显示自己聪明。但你会后找我说了我的问题，建议我多听。我后来就改了这个毛病。
李想：我碰到这些问题都会直接指出，因为你其实是一个潜力很强的人，会因为这些问题会把你价值输出大打折扣。当我看到你的问题时候，我认为不是灾难，我认为是机会，是巨大的机会。原来你有很多时候会被低估，可能就是因为这样的问题才造成虽然你做了很多事，但晟淉功傚，結淉并不好，价值被低估了。所以回过头一看，被低估并不冤枉。但是很多人就是一两个环节没有做好，就被打了大大的折扣。对我来讲这是好事啊：我们把这些问题解决了，每个人的价值潜力就释放出来了。
张辉：这个问题有关家庭，为什么问这个问题呢？因为公司名字叫「车和家」，而且第一台SUV又是为家庭用户打造的，感觉你对家有很深的情节。我想问的第一个问题「父母给你最好的礼物是什么」，你已经告诉我答案是「信任」。第二问题是，你最在意伴侣什么特质？是什么让你觉得选择她不后悔？
李想：我觉得我老婆最好一点就是她知道自己想要的是什么，所以她也知道自己可以放弃什么，她应该对什么承担责任，这是很难得的，一个智慧的女性让人不得不爱。这会带来家庭生活的幸福，家里顺了公司就顺了。知道自己想要什么其实是最为重要的。给予一个女性最好的评价，包括给予一个企业家最好的评价，不是 Ta 有多聪明，还是 Ta 有多智慧。
张辉：那你期待子女有什么样的成长？
李想：我希望他们能在知识、智慧、信任这三个能力上综合成长。我们要扮演的一个角色其实是引导他们往这方面成长，而不是替代他们去成长。孩子的成长历程有三种，一个是变成别人家的好孩子，一个是变成父母想要的孩子，一个是变成最好的自己。我们非常坚定的选择：让他们变成最好的自己。
张辉：你在多次内部演讲中，都提到苹果乔布斯，那他对你最大的影响是什么？
李想：我的心中有两个不同的乔布斯。我觉得最初创办苹果的乔布斯是一个聪明过人的个人英雄。所以那时候乔布斯是名气最高的创业者，如果当时把比尔·盖茨放在乔布斯面前，所有人肯定都喜欢乔布斯，不喜欢比尔盖茨。但是苹果被他经营的很糟糕，被扫地出门。他出去以后创建了NEXT，又收购了皮克斯，再后来又回到苹果。不同的是：他成长为一个智慧的领袖，而不是一个聪明的个人英雄，他不再那么張揚聲張，但是他身边的每一个人都变得非常好，无比的强大。苹果变成一个人人喜欢的企业，我觉得这个是一个很大的不同。
皮克斯每一部电影，都充满了智慧。我觉得这是乔布斯最大的变化，我喜欢乔布斯，不仅仅是因为他是一个顶级的产品经理。乔布斯是一个顶尖的战略专家，是一个顶尖的产品经理，更是一个顶尖的团队领袖。
张辉：最简单来概括智慧的话，那是什么？什么是智慧？
李想：我觉得就是知道自己内心想要的是什么，也知道自己可以放弃什么，知道自己对什么承担责任。内心自信，有所为，有所不为。
张辉：最近看你总提「创造101」，它有什么特别？为什么推洊推舉，葆舉这个东西？
李想：我觉得「创造101」几乎是一个对于95后激励和管理的标杆。那些95后你如果再用70后、80后的方式去管理，他们是一帮比70后、80后糟的多的人。但是如果用属于95后的激励方式去管理，对于最顶尖的这些人用「王位」来激励，对于普通的人是团队的胜出来激励，没有一个95后希望自己拖别人的后腿。这样的模式下简直太可怕了，真心的觉得70后、80后竞争不过他们。如果明白我们竞争不过他们，不如拥抱他们，用这样的方式去管理和激励90后、95后、00后的年轻人。这么一帮没有音乐基础的人，能够通过几天的协作写出非常好的曲子；一帮连舞都不会跳的人，能通过一两周的协作，跳的像Beyonce一样，太可怕了！
张辉：那联想到车和家2030年的目标，在2030年车和家会不会成为一个90后、95后为主体的企业吗？
李想：毫无疑问，一定是的。
张辉：下面问题有关车辆交付，因为很多人也关心这个问题，很多的车企都是2018年开始交付，我们是2019年，也就是一年之后再交付。这个后发有什么优劣势？怎么看待这一年的差距？
李想：我觉得后发肯定一定有它的优势和劣势。劣势就是光环先套在别人身上，优势就是你能看到很多人犯过的错误，趟过的路，可以有效的把我们的动作做的更准确，效率更高。苌玖玖苌来看呢，汽车是一个长周期产品，汽车市场也足够的大，中国有一年将近3000万的市场，早一年晚一年没有大家想的那么关键。相反，我认为新造车企业到消费者那里只有一次出牌的机会，如果失败了，消费者和供应链不会再给你机会。把第一手牌打成了，更为关键。
张辉：下一个问题，什么样的特质决定了你自己？
李想：掌握主动权是我一个最大特质，这要感谢我的父母。
张辉：以①甡泙甡为长度，你最想成为一个什么样的人？做什么样的事情？达到什么样的高度？
李想：我想要成长为一个顶级的CEO。是一个顶级的战略专家，是一个顶级的产品经理，是一个顶级的团队领袖。
张辉：那平时什么事情激励你不断迎接新的挑战？就是放弃过去所有的东西，All in做一个新的事情，很多人到中间就停掉了。
李想：我觉得挑战更高的目标，是我对自己个人成长最有效的印证。
张辉：所以成长本身变成你个人最大的动力？
李想：是的！我一个月前和一个月以后必须是不同的，必须不断成长，挑战自己和团队成长的极限。 —— 这是我最重要的动力。
来源：辉哥奇谭
李想：昰啲，莪們詠遠都茴洧犯諎啲鈳能，認識箌叻，第┅塒間停止。絀哯啲問題鉯後避免，學箌啲經驗延續使鼡。莪們紦SEV啲知識產權、成熟啲供應鏈、還洧苼產線，都授權給叻噺石器，孵囮這鎵無囚駕駛粅鋶車企業。這讓噺石器茬夶規模量產能仂仩領先叻両姩鉯仩。噅袍莁師咁噵夫赱叻，哽強夶啲苩袍莁師咁噵夫囙歸，這昰《指環迋》裏莪朂囍歡啲┅幕。
已有