1、比亚迪的配套体系
提起比亚迪，这是一家能让人思考很多问题的汽车公司，王传福对技术的偏执造就了比亚迪在新能源领域先人一步的发展优势，而拥有一套相对完整的零部件供应体系提高了比亚迪在汽车行业的话语权，在众多事业部中，要数第十五事业部的光环最为耀眼，在未来，这个立足于汽车电子研发的部门或许会成为中国的电装(DENSO，世界上第二大的汽车零配件供应商)!
为什么会拿电装公司与比亚迪第十五事业部相提并论呢?事实上，这家世界排名第2(2014年数据，博世占据全球头把交椅)的供应商早在60年前曾是丰田公司的一个研发部门，当时从丰田独立出来后，公司名为NIPPONDENSO，到了1996年正式更名为DENSO，也就是我们经常挂在嘴边的“电装”。
既然是从丰田身上掉下来的肉，自然也就离不开“母公司”的哺育，在整个发展过程中，丰田是电装最重要的客户，电装的研发实力也为丰田做出了极大的贡献，现在，不仅是丰田，在全球范围内的每辆汽车上都能找到电装生产的部件，从小到传感器，大到空调压缩机，而随着新能源车的发展，电装在电气化技术的研发优势会更加凸显。
这样来看，是不是能从比亚迪第十五事业部身上看到电装的影子呢?当然，如果真是要往这个方向发展也是一个漫长的过程，将过剩的研发能力向外输出，这种发展方式无论是丰田也好，还是奔驰也好，都曾经历过，只不过，在度过了品牌发展初期后，那些可以通过供应商解决的技术、零部件生产等开始逐渐剥离汽车公司，进而汽车厂商开始步入到通过塑造品牌来提高产品价值的阶段。
2、为什么比亚迪要自己做配套
● 为什么要自己做基础的研发呢?
第十五事业部只是整个供应体系中的一个缩影，这个事业部负责车身控制、整车网络、空调以及多媒体系统领域。通常情况下，汽车厂商会将这部分的研发和生产交由与自身匹配的供应商完成，这样，不仅可以减轻自身的研发生产负担，而且研发周期也更容易控制，相反，自己搞基础研发，成本的投入更大，自身也需要建立较为多元化的技术团队。
事实上，一旦这样的体系建立起来，其好处也是不言而喻的，像产品质量把控更直接、开发方向的调整更灵活、成本控制更容易，除此之外，也可以反过来制约一些供应商的垄断地位。
先来说说对供应商的制约。身为第十五事业部的掌门人，罗如忠认识到，有些技术的确掌握在那些国际一流的供应商手里，不仅是中国品牌厂商，国际大厂也很难摆脱这样的境遇，但比亚迪通过自己的研发实力无形中提高了在那些供应商面前的话语权。
◆ 比亚迪曾成功开发了ABS
2008年，比亚迪做出了ABS刹车防抱死系统(以下简称ABS)，在此之前，比亚迪F3装配的ABS由博世提供，供货价为每套2000元，博世在得知比亚迪具备开发ABS的能力时主动与其进行谈判，为了“阻止”比亚迪将ABS系统推进量产，博世一下将供货价格调整为800元一套，这样的成本远低于比亚迪当时的开发成本，于是，王传福便下令停止了ABS项目，项目组随即解散，其成员被分配到其他项目组。
试想下，如果当时比亚迪成功将ABS推入量产阶段会产生什么样的效应?
一方面，比亚迪旗下车型开始装配由第十五事业部生产的ABS，并且随着技术研发实力的储备，ABS的性能会逐渐提高，或许衍生出ESC车辆电子稳定系统也只是时间上的事。于比亚迪而言，做到了彻底摆脱博世、大陆等供应商对制动系统的“统治”。
另一方面，比亚迪具备研发生产制动系统能力后，对于博世和大陆两家主要的供应商也会形成威胁。一旦在满足自身的供应需求后，出于经营角度，此项业务一定会向外扩张，通过成本优势刮分博世和大陆两家公司的市场。
这样来看，当年博世采用的低价策略不仅扼杀了比亚迪在制动领域的发展，同时也扼杀了整个中国汽车行业在ABS、ESC领域的发展。
不管怎样，像博世这类的一线供应商在与主机厂进行博弈的过程中会掌握更多的筹码，站在节省成本和研发资源的消耗角度来看，这倒是一个双赢的局面。然而，类似的事情还有很多，比亚迪通过这样的方式能够压低很多供应商的供货价格，这也是各个事业部的价值所在。
◆ 电动压缩机难倒国际一线供应商
2010年，戴姆勒与比亚迪合作推出了腾势品牌，双方共同开发电动车，比亚迪吸引戴姆勒的无疑是其掌握的新能源研发技术以及强大的整车部件开发体系，而比亚迪则是希望从戴姆勒身上学习到整车开发流程体系，这也恰恰是比亚迪较为欠缺的。
具体的开发过程我们在此就不进行赘述了，说一个开发细节的故事，这个故事源自王传福在技术上的偏执。在腾势开发初期，王传福将电动系统的高压定在460V，而国际通用标准为320V。为什么不与国际标准同步呢?原因在于，王传福认为，更高的电压在电能传输损耗方面就更小，这与高压输电的理念类似。对于电动车来说，在电能传输效率提高的同时，还能把线束做的更细，对于整车轻量化也有帮助。
与国际标准的不统一让奔驰这个习惯全球采购策略的大厂商有些不适应，但并没有给比亚迪带来太多困扰，其中整个电动系统由比亚迪单方面负责研发，因此，从底层系统开发满足420V电压的部件并不是难事。
尽管如此，像电动压缩机这种期初计划采用全球采购方式的部件就有可能面临制式不兼容的问题，在进入到采购时间节点时腾势团队发现，全球像电装、德尔福这种有着几十年开发经验的供应商只具备320V国际标准的电动压缩机的开发能力，对腾势团队提出的420V的开发需求都表示无法执行，或至少需要3年的开发时间。
事已至此，德方人员表现出了对比亚迪团队的不信任，特别是第十五事业部，眼看整个项目就要因为电动压缩机的技术问题无法推进，甚至面临推倒重来的可能，罗如忠在会议上站起来说：“给我半年的时间，我们来研发出420V电动压缩机”，当时，德方负责人用略带轻蔑的口气回应道：“别说你们第十五事业部，就算调用整个比亚迪的资源，你们也做不出来”。这极大地刺激了罗如忠和他的团队。
3个月后，电动压缩机项目组拿出了一个成型的解决方案，到6个月的时候，电动压缩机就可以进入量产阶段，这着实让德方人员感到不可思议。之所以能够创造这样奇迹，原因在于，研发力量投入的灵活性，而这是其他汽车厂商和供应商并不具备的。换个角度看，一套成熟的研发体系有着严格的时间节点约束，每个项目都有自己的开发周期，所以，短时间内，那些看似有着强大研发能力的供应商对于突如其来的需求也就无能为力了。
电动压缩机这件事展示了第十五事业部的技术研发实力，另一方面，我们也能感受到王传福在比亚迪内部的技术领导地位的“独断”。也正因如此，整个公司才会坚定不移的走了一条属于比亚迪自己的路，即从公司建立之初就奠定的新能源发展方向，以及建立庞大的技术研发队伍。
3、这种模式的利与弊
当然，这对于一个汽车厂商而言也有弊端，王传福的“独断”和灵活的开发团队支持，使得比亚迪在制造体系环节缺少了固化的动力，或者缺少与市场和用户的沟通，的确，对于用户需求的认知，从比亚迪现有的产品来看，似乎还有一定的完善空间。
像可以变色的换挡杆，其实，这是比亚迪工程师的小情怀，他们希望通过这种方式与用户进行交流，让用户感知到变速箱挡位的变化，力图打破技术给人的那种冷冰冰的感觉，但显然，变色换挡杆的设计并不主流。
比亚迪在电子技术方面的造诣确实在中国品牌厂商中无人出其右，但技术是为人服务，对于一个产品而言，用户体验是体现技术价值的重要验证标准。在全液晶仪表界面的设计就很能说明这个问题。
现在，大家对于交互界面的设计极为谨慎，最终的方案都是经过多重的市场调研和用户的实际体验逐渐成型的，但在王传福看来，他更偏向于在仪表盘内尽可能多的呈现出参数信息的界面风格，显然，一般的用户只需要了解常规参数项目即可，当然，也不排除用户中存在像王传福这样的技术流，好在，全液晶仪表盘可以提供不同模式的切换。
● 尚未解决的技术难题
◆ 疲劳监测技术
当然，第十五事业部也不是万能的，现阶段，他们仍有一些研发多年尚无法解决的技术难题，例如我们之前谈论比较多的疲劳监测系统，该系统通过识别眼部的运动特征判断驾驶员是否处于疲劳状态，但在实际测试过程中工程师发现，太阳光、驾驶员是否带眼镜，甚至驾驶员眼镜的大小都会对监测造成干扰，而这些技术难题在沃尔沃的安全技术中心已经被攻克。
◆ 车联网
车联网也是关注度比较高的一个技术领域，这里说的车联网指的是Car to X，也就是车与车之间的联网，比亚迪对这个领域的发展目前还处于观望态度，之所以如此主要是考虑到行业标准化尚未完善，如果比亚迪贸然制定一个通信协议标准就会存在很大的风险，所以，还是要等国家层面的机构推进此事。
◆ 语音识别技术
比亚迪在语音识别技术的应用主要依靠一家名为Nuance的公司，这是一家全球最大的语音识别、图像处理公司，在2015年初还传出了百度要收购这家公司的消息，结合百度CarLife的策略，想必也是看中了这家公司在语音识别领域的造诣。
不过，对于国内市场而言， Nuance可能并不是比亚迪最理想的合作伙伴，因为在中文识别，特别是方言识别方面，Nuance的“汉考”成绩相比一些中国本土的语音识别技术公司并没有优势。事实上，比亚迪也曾接触过像科大讯飞这样的国内比较好的语音识别技术公司，最终选择Nuance的原因是因为在与两家供应商接洽时的感受差异，“科大讯飞对我们这样的中国品牌太高冷了”，罗如忠说。
现在的语音识别技术都是建立在传统的语音数据库基础上，再结合识别引擎技术的运用，对于这样的封闭系统，存储语音指令的数量就成了关键，因为无论对比技术和系统的运算能力多强大，如果系统内本身就没存储相关词条，也不会产生识别结果，一般2万至3万条词条的存储量结合我国众多方言来看，问题会比较凸显。
这样来看，打破词条的存储量限制是未来语音识别技术的发展方向，云识别看上去倒是一个说得通的办法，利用服务器海量存储的条件，不仅如此，云技术实时更新的特点还能不断的实现系统的自我完善，这样，语音识别技术公司将主要精力投入到系统运算速度的提升方面就够了。
编辑总结：
在文章中曾提到了比亚迪在研发生产环节的灵活性使其在整车制造环节缺少将体系、流程固化下来的动力，就像在唐进入量产前，内饰的一些细节还在按照王传福的意思去调整、修改，这在大多数汽车厂商看来是不可能的事，因为要涉及到与供应商之间商洽模具的修改，先期成本投入的承担责任等等，因为在一个成熟的开发体系中每一个时间节点都是要受到很严格的约束。而这样的事对于比亚迪而言确是司空见惯的，不管怎样，对于一个汽车厂商而言，拥有一套完善的体系还是十分重要的。这也是比亚迪自己做整合所带来的利与弊。
现在中国品牌厂商的研发实力越来越强，如何将技术转化为价值的问题已经摆在眼前，它与品牌价值有直接关系，这是一个很现实的问题，用新的技术，整车成本会被提升，你的用户群体是否愿意能为此而埋单，没办法，市场就是这样。由此看来，品牌建设是牵着中国品牌厂商在技术研发的路上不断前行的基础之一。而比亚迪呢，现在技术已经能和这个品牌发生了一些反应，而等到有一天，像第十五事业部这种重要的研发部门宣布脱离公司，转而服务于整个行业时，那可能就意味比亚迪已经完成了一个蜕变。
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