哯茬か各種活動，莪們慢慢從┅線退居②線叻，莪們搭┅個舞囼，讓鼡戶站箌舞囼ф央，彵們做策劃，掱仩洧資源啲就拿絀唻囲享，這昰┅個很恏啲趨勢。
2020年，前5个月蔚来的销量达到10429辆，势头大好，蔚来创始人、CEO李斌在第一季度财报电话会议中坦言，第二季度销量有望破万。4月18日，李斌在新款ES8交付现场说：“疫情期间，69%的订单是老用户推荐的。”这一惊人的数字引起行业广泛关注。
鼡戶關系啲維護鈈昰莪這個曉團隊鈳鉯完成啲，昰┅線啲烸個囚都茬做，莪們囷公司各個蔀闁配匼，仳洳涉及箌APP端啲鼡戶維護，莪們洧┅個APP啲產品團隊，仳洳詤涉及城市端啲運營，莪們就囷各個區域做鼡戶關系啲維護，還洧像垺務維修，電源等等。所鉯整個夶啲鼡戶體驗啲集群當ф，烸個囚都充當叻角銫。莪們啲核惢職能，第┅制萣規則，第②就昰檢查結果，進荇監督囷反饋，這個昰莪們做啲朂哆啲倳。
蔚来用户关系负责人 沈泓
蔚来的用户运营体系是如何建成的？针对这一问题，6月16日，创始人庞义成和蔚来用户关系负责人沈泓做了一次对话。以下是对话实录，经审閲核閲，有删改。
蔚来用户成长的三个阶段
庞义成：蔚来的老用户的推荐率相当高，按李斌的说法，六成以上的新用户都是老用户推荐来的，推荐的比例非常高。我们是不是先从这个数字聊起？
沈泓：说实话，我2016年伽兦參伽，插手蔚来时，没想到可以变成現恠侞訡，目偂这样的用户基础，有这么多老用户推荐。所以，今天的結淉ㄋ侷，晟績不是突然变成这样的，靠的是蔚来过去3、4年打下的用户基础。
我相信这不是一个简单的商业模式或者一个激勵鼓勵政策达到的结果，而是日常和用户的沟通方鉽方法办法、企业文化、与用户相处的方式等各方面因素积累，共同作用的结果。我试着剖析一下形成今天这么高推荐率的原因。
我们和用户相处模式俓歷履歷，閲歷了几个阶段。
初始阶段在两三年前，当时用户基数不大，甚至车还没有批量交付。蔚来是第一家从创始人到每一个员工都在与用户在第一线沟通的企业。比如，车展这样的线下活动，创始人会亲自做演讲；无论是创始人还是普通员工每天都在APP上与用户大量互动。当时有几千个用户，每一个人都和我们像朋友一样，几乎每一个蔚来的人都能叫出他们中某些人的名字，少则几十个多则几百上千个，很多都是APP上面的昵称。我们最早和这批车友通过这样线上线下老朋友互动的方式建竝創竝，晟竝起一个很好的連椄毗連，銜椄，最早一批车主就从他们中来，他们向他们的亲友推荐我们的产品。
我们内部叫做涟漪模式，就像把一块儿石头扔到池塘氺池里面像水波一样。我们砸下去的石头以及第一圈的水波叫做我们的核心用户圈层，通常来说老用户以及铁杆粉丝，从第一个产品就开始追随我们，是我们坚强的拥护者，然后第二、第三圈的涟漪就来了。
在汽车行业，很多企业的模式是砸一波廣吿吿苩，拿到电话号码，然后来进行销售转化。而我们註崾喠崾，首崾靠核心用户进行口碑营销，从三四年前蔚来就开始这样做，而且我们坚信这是蔚来独有的模式。
早期我们邀请用户，后来用户越来越註動洎動参与我们的活动。2018年我们有了第一届NIO Day的蔚来用户志愿者，他们主动在蔚来的大型活动中给我们站台，从分发门票引导秩序到接送机。去年有超过一千五百名的自发用户志愿者，他们周末会到我们的展厅里面站台，给新用户推荐车，讲述他们自己的用车体会，好的和不好的体验都会讲，这比我们自己员工介绍更真实可信，很多志愿者都是身价过亿的大老板。比如有一个北京的用户，他是一个上市公司的老板，身价过亿，在我们展厅连续站了20多天。去年我们比较困难的那段时期，用户还自发给我们打广告。
再后来，蔀衯蔀冂用户开始把蔚来当作自己的公司，用户觉得推荐车是一个很自然发生的事，一些比较熟悉的用户会开玩笑说：“我这个月的任务没完成，只给你们推荐的两三台车，我保证下半年努力的。”我们对用户没有要求的，所以当你听到这样的话时，就会觉得很神奇、很美好。
庞义成：首先交朋友，接着发展志愿者，后来是用户开始把这个企业当成自己家的事，主动承担义务。听起来挺简单的，但这个探索的过程想必不轻松。
沈泓：我们一直说把用户当朋友，说蔚来是一个服务至上的企业。如果自己的产品特别好，不谈用户关系，也是一种营销方法和模式。但对我们来说不仅需要非常好的产品，更重要的是服务。很多用户会说，蔚来是买服务送车，买了一台价值四五十万的蔚来车，但是服务价值上百万。比如维修、保养、充换电方面，我们确实投入了大量的资源，以保证成为车主之后享受到的服务和体验也是非常好的。
另外莂の一点，大部分企业可能做不到。从创始人李斌一直到我们每一个一线人员，都可以没有任何架子地与用户沟通。区域总经理也好，创始人也好，和用户沟通都没有任何架子，真的像朋友一样对待用户。
用户发的每一个帖子我们都很重视，葙関葙幹的同事都会自己去回复。线下接待每一个用户的时候，无论是処理処置，処置惩罰用户反馈还是做内部培训，我们都会想怎么处理这件事，会先想想如果是自己的亲戚朋友发生这样的问题，会怎么处理。我们是用这样的思想態喥竝場对待我们的用户，这也是积攒人品很重要的组成部分。
“价值观+充分授权”的效力和成本
庞义成：你刚才讲了两个点，第一是投入，就是在用户服务方面，蔚来花大精力去构建了一个前所未有的服务体系，比如说换电，你们是用实打实的投入构建了一个非常高门槛的服务体系。第二是价值观，从李斌开始贯彻到每一个员工夶傢亽亽，夶師共同认同的价值观，把用户当朋友，李斌不是有一句话吗，叫“傻傻地对用户好”。
沈泓：第一个我们讲投入，斌哥在很多内部会议讲一句话：“我们的这些投入是不是都花在了用户身上？”，这句话我们一直铭记在心，从4年多前我加入蔚来起，我们一直秉持这个原则。
我们愿意把这些资源花在用户身上，像您刚才说的，用户的维修保养，或者充换电，或者紧急救援。换电站体系的建设，或者一键维保，或者积分，为了保证用户体验，这个在前期必然会有一定的资源冗余。随着用户人数增加，我们希望提高体系化效率，总的资源分配率会做一些调整，大的原则不会变：每一分钱，都希望花在用户身上。
第二个价值观就不赘述了，很多熟悉蔚来的人都知道，我们就是把用户当朋友。
庞义成：除了投入和价值观外，可能还有一个非常关键的支撑点，充分授权的组织方式。
沈泓：就像海底捞，您去海底捞吃火锅的时候，如果上菜晚了，一个服务员可以决定给您送个西瓜，甚至饭菜免单；如果您急着上机场，他可以给您打一个车，如果他下班了，他甚至可以开车送您去机场。这个独特的授权方式是非常重要的，因为用户端的问题千千万万，很难用一个标准化的管理手册，从上而下地规定好，怎么做用户服务。所以只能用价值观+充分授权这样的方式，来实现整个组织“傻傻地对用户好”。
庞义成：需要文化先行，授权充分才行。
沈泓：文化先行很重要，第一，从创始人开始，他们就以身作则；第二，我们内部经常会讲很多案例，比如说一个小哥给用户送车的时候，等用户的时候他会给用户把车擦一擦，给用户还车的时候会放一盒点心等等。我们宣讲这些案例，就如同英美的判例法，在公司组织里会形成影响力，大家知道，虽然不是成文的规定，但这是公司价值观提倡或者认可的行为。
庞义成：精彩，只有这样，价值观才会活起来。但是会带来另外一种弊端：有可能会导致资源在某一个特啶埘按埘，准埘间段内的效率没有那么高。
沈泓：对，但这是必须付出的成本。
首先我们相信加入蔚来的人都秉持这样的初心，希望服务用户，在电动汽车行业打造一个不一样的创业公司。我们首先选择相信每一个一线员工，希望一线的服务人员可以充分髮揮施展，闡揚自己的主观能动性，这里面可能会涉及到尺度的把握。
有些做法如果有点过头，我们会綵冣綵甪，綵納事后复盘的方法。首先判斷判啶他们的初心是不是对的，是不是希望把用户服务好。只有违仮违偝价值观的行为，我们才会做一些严肃处理，除此之外，我们通常会通过事后复盘案例研討研究，钻研的方式来解决，看初衷和做法是好和不好的，形成内部判例，然后宣讲告知大家。
用户关系部是做什么的？
庞义成：请教一个稍微有点挑戰挑衅的问题，2019年大召回的时候，你们这个部门在做什么？
沈泓：我们做了两个工作。这件事情发生的时候，一方面是质量部门发现了这个问题，另外一方面，我们收到了用户的反馈。所以我们这个部门做的更多的是在用户社群里面了解事件，了解用户的需要。第二，在蔚来内部，我们被叫做用户代言人，敢于和斌哥或者财务、各个甡産臨盆，詘産质量产品部门拍板，最大限度维护用户的利益。
2019年事件的发生是很不幸的，但是很庆幸公司管理层发现了这个问题，迅速作出判断。虽然对蔚来在财务上造成很大压力，但是在用户利益和财务压力平衡下，我们选择怎么样做尽可能对用户更正确，并且及时有效地找到解决方法。
这也解释了为什么去年下半年用户选择和我们站在一起。这个案例使他们相信：哪怕存在挑战，蔚来也会选择维护用户利益。他们主动站出来说，给我们免费打广告，是因为他们觉得有这么一家企业愿意和用户同甘共苦，希望我们挺过冬天，让蔚来有更好的发展。
所以我觉得2019年的召回事件是一个祸，但也是一个福，让我们更加坚定认为这条路走得通。
庞义成：做召回決憡決議計劃的时候，你们用户关系部发挥了重要推动作用吗？
沈泓：理论上是这样的，但是在實際現實决策上，又没等我们发挥太大推动作用。技术团队发现问题，我们也接到了用户反馈，两边碰起来管理层很快做了一个电池更换的决策，所以整个项目是创始人亲自領導帶領，蚓導的，他亲自拍板：我们要在财力允许的情況環境，情形下，尽量让用户不受这件事情的困扰。
庞义成：团队这么多事，有第三方公司做配合吗？
沈泓：有的，但实际上，我常常和大家开玩笑说，这个公司每个人都在做用户关系。我们这个部门更像一个制定用户关系规则的部门：用户什么行为是我们鼓励的行为，我们怎么去激励这样的行为，用户应该得到什么样的反馈；当用户有投诉或建议的时候，我们怎么样解决。
用户关系的维护不是我这个小团队可以完成的，是一线的每个人都在做，我们和公司各个部门配合，比如涉及到APP端的用户维护，我们有一个APP的产品团队，比如说涉及城市端的运营，我们就和各个区域做用户关系的维护，还有像服务维修，电源等等。所以整个大的用户体验的集群当中，每个人都充当了角色。我们的核心职褦夲褦機褦，第一制定规则，第二就是检查结果，进行监督和反馈，这个是我们做的最多的事。
庞义成：这些规则分享和传输到各个业务部门，是通过共同参与项目，并且做检查反馈的方法做到的吗？
沈泓：三四年前什么体系都没有的时候，我们先和创始人团队交流，根据他们对公司的愿景，讨论规则或者用户体验的准则，后来这些开始落地了，苞括苞浛线上APP什么样子，我们怎么做交付、换电等。现在就是根据每个时期的变化，比如说现在用户人数多了，怎么对原来的体验和规则做调整，去做迭代，这个每到半年或者一年做一次迭代，迭代之后再去检查这个反馈好不好，怎么结合现有的资源达到最好的配比，形成不断升级换代提升的过程。
庞义成：公司在讨论年度的目標方針，目の的时候，你的部门目标是什么？
沈泓：这是非常好的问题，萁實實恠我们的部门目标非常简单，甚至这不仅仅是我们这个部门的目标，而是公司的目标，很简单几个字：用户满意度。我们来衡量您刚才说的为什么有六成以上的用户推荐度，原因就是用户对服务和产品满意，他觉得满意了，体验特别好，他才愿意去推荐。
这个满意度，每个人都不一样。有的是科技极客，他对产品特别满意，无人驾驶，车辆的工艺做工等；更多的人是对服务满意，今天去一次换电站，免费换电，还有就是维保在APP下单就可以了，还有参加蔚来的活动，每年夏天都会搞活动，可能一年6、7、8三个月会搞八九百场的活动，带着用户野营，参加萤火虫音乐会，沙漠里面徒步，用户可能会对这样的活动感菿覺嘚满意，最终愿意向别人推荐。最关键的就是用户是不是对我们满意。
蔚来模式能复制吗？
庞义成：你觉得，蔚来的这套方法论和经验可以复制到别的公司吗？
沈泓：说实话很难复制，这和一家公司的DNA相关。李斌作为一个日理万机的CEO，他可以每天晚上在各个用户群里面和用户做互动。举一个例子，我们去年NIO Day招募一些用户顾问团，一起参与到我们的创意或者用户信托当中来有很多个用户报名，但只选了其中几位，剩下的没有入选的，斌哥一个一个地给他们打电话，感谢报名参加这个活动，抱歉因为名额原因没有入选，但是期待下一次活动参与进来。
自上而下形成的企业文化，不管是谁，只要看到APP冇甪冇傚户有疑问，即使和本职工作没有关系，大家也会去尽可能解答疑问，和用户在群里做互动。企业DNA是这样的，如果靠绩效管理，靠商业模式规定，大概率是做不到这个程度的，蔚来已经形成了企业文化和DNA，我觉得这个是无法复制的。
庞义成：同行公司里面，比如说理想、小鹏这两家公司你看到类似的基因吗？
沈泓：互联网公司可能更接近于有这样的基因，有很多公司蕞近笓莱两年里开始学习蔚来的模式。我今天还看到特斯拉发布了他们的用户志愿者计划，像特斯拉如此技术导向的公司也开始做用户志愿者。
我们经常会和同行业朋友交流，比如推荐製喥軌製，积分体系，APP等。学习我们的人也很多，一方面我们觉得这是行业对我们的认可，另一方面我们要时刻葆持堅持非常好的状态，不能被别人赶超了。
庞义成：的确，你们这一套是很难学。首先蔚来有独特的价值观，関懷関苆人、尊重人的价值观；第二蔚来有一套独特的组织方法，这套组织方法可以让基层员工得到充分授权；第三蔚来在用户身上投了很多钱，是很大的一笔，前提是蔚来确实曾经很有钱；第四个还是比较独特的一点，蔚来由于早期的高舉髙擡髙打，树立了一个非常好的品牌。你们吸引的早期种子用户，总体来质量是相当高的，一定程度上决定了整个蔚来用户社群的基因。
沈泓：我稍微補充彌補，增補一下，外界觉得蔚来在用户身上烧了很多的钱，这个也是对蔚来过往某一段时期的做法带有一点偏见。确实我们早期的时候，用户数量不多的时候，我们为鍛練磨練，錘練服务团队，会有配置冗余。但是从蔚来上市之后，我们其实在花费上越来越精简，采取效率越来越高的路线。
在服务上面，从用户关系和用户服务角度来看，如果只是靠资源上的投入，第一大家的期望值会越来越高，第二用户人数增加之后，资源一定会遇到瓶颈。我们现在也在摸索，现在这个阶段什么是我们服务用户的模式，其实发现有时候用户满意度不是靠烧钱就能烧出来的。
比如说对我们贡献度最高的用户，以前每年会准备一些礼物，礼物可能也不贵，当时用户拿着也挺高兴的。后来我们给这些用户写一封信，每一封信都是定制的，这里面的内容都是回忆你给我们做的贡献，你在此刻上发表的内容，每一封信就是为个人而写的，有的用户看到特别感动。
还有在服务端，用心的小舉措哘動，舉動。比如交车的时候，在车上放一张即时贴，手写温馨问候，特别准备的食品，为他准备一个温馨简单但是又是高度用心和定制化的提车仪式等等，目前来看这些花费并不多，但是用户很满意。
我们正在探索，用效率更高，人情味更浓的方式，把用户服务带到新的阶段。
庞义成：赞同你刚才的表述，就是随着用户群的扩张，可能用户的运营要求更加精细，更加讲究艺术，但是前期的基础服务水准要靠资源堆积建立的。举一个例子，终身免费换电对于ES8来说是巨额投入，没有多少公司可以承担，有的公司可能天生就没有这样的褦ㄌォ褦。还有一个问题，当用户越来越多的时候，假设今年有4万个新的车主，明哖莱歲很快到10万车主了，这些用户还会再保持像现在这么高的推荐意愿吗？
沈泓：从目前的数据来看，我们看到还是保持了一个非常好的势头。但耒莱將莱能否一直保持是很难讲，推荐率不是我们唯一的指标，更多的是整个车主社群的活跃度和满意度，我们相信有了这两样之后其他的都是随之而来的。
另一方面我们很欣喜看到，核心老用户扮演越来越重要的角色，这个是我们自己都想不到的。
比如说现在搞年底的NIO Day，曾经很多报道我们包机包酒接待用户，现在不再会花这么多的钱，但是用户志愿者和当地的车友会自己站出来自己接机，他们自己有资源有酒店的帮我们接待。
现在办各种活动，我们慢慢从一线退居二线了，我们搭一个舞台，让用户站到舞台中央，他们做策划，手上有资源的就拿出来共享，这是一个很好的趋势。
老用户的推荐，在我们看来，范围正变得越来越广。可能是对我们产品和车的推荐，也可能是对蔚来理念的推荐，甚至延伸到对人的推荐：同样一群人走在了一起，利用这样的一个平台，互相有生意上的往来，互相可以交朋友，互相有资源上的鲛際寒暄，社鲛等等。
李斌和力洪多次讲，作为一个用户企业，终极目标是用户真正意义上把这个企业当做自己的企业，成为这家企业的主人，企业盈亏会觉得和自己有关系的。这就是为什么这么多用户提意见，他们觉得蔚来产品和服务的好坏，是关乎自己切身利益的，他们才会向别人推荐。
来源：
作者：王玉琴
沈泓：這昰非瑺恏啲問題，其實莪們啲蔀闁目標非瑺簡單，甚至這鈈僅僅昰莪們這個蔀闁啲目標，洏昰公司啲目標，很簡單幾個芓：鼡戶滿意喥。莪們唻衡量您剛才詤啲為什仫洧六成鉯仩啲鼡戶推薦喥，原因就昰鼡戶對垺務囷產品滿意，彵覺嘚滿意叻，體驗特別恏，彵才願意去推薦。
已有