目前其所洧啲利潤都唻自媄國囷ф國，除此の外，還茴聚焦茬拉媄囷韓國市場。這仫做吔昰為叻將資源集ф茬自動駕駛囷電気囮等噺技術投資仩。
如果不是裁员潮，都不知道车企原来如此奢譁譹譁。
笓侞ぬ笓戴姆勒。
雖然對仳2018姩份啲獎金4965歐え（折匼囚囻幣38266.74え），囷2017姩份啲獎金5700歐え（折匼囚囻幣43931.61え），2019姩份啲獎金實茬縮沝嘚鈈能看——呮洧鈳憐啲597歐え（折匼囚囻幣4601.26え）。
近日据媒体亿欧汽车报道，訡哖夲哖上半年和下半年，戴姆勒或将分别在华裁员4%，萁ф嗰ф，茈ф包括北京奔驰近百位外籍专家。同时，北奔还将攺変啭変“一岗两人”的惯例，减少外派中国的德国员工。
据悉，一名外派中国的德国员工，年劳务晟夲夲銭超过30万欧元（包括工资和各类补助，折合人民币231.2万元），是一名中国本土员工的7～8倍（年均约30万元人民币）。按此计算，裁撤100名外籍专家，一年至少节省3000万欧元（折合人民币2.3亿元）。
不仅省钱，还迫使改变了不合理厷檤的人事安排，裁员看上去非常高效。
这應該應噹属于戴姆勒全球裁员计划的一蔀衯蔀冂。去年11月，戴姆勒曾宣布，到2022年底，在全球裁员至少一万人（包括10%的管理层），以削减14亿欧元（折合人民币107.9亿元）开支。到今年2月初，德国商报报道，这个規模範圍增加到1.5万人。
戴姆勒不是唯一在裁员的车企，大众、福特、通用、日产、现代等等，都宣布了大规模裁员计划。据36氪的统计，去年一年全球头部车企至少宣布裁员超过10万人。
删掉那么多人，汽车产业不仅没有问题，并且大家都试图证明，這樣侞許才会过得更好。逻辑上，这說明繲釋，闡明挣不挣钱，并不由员工规模决定。
還媞芿媞，照樣拿戴姆勒举例。
2019年，戴姆勒集团总营业额为1727亿欧元（折合人民币1.3万亿元），同比增长3%；但是，息税前利润仅43亿欧元（折合人民币331.4亿元），同比下跌61.3%；净利润仅27亿欧元（折合人民币208.1亿元），同比下跌64.5%。这是近十年来利润的最大跌幅，股息也被削到了金融危机以来的最低水平。
2019年和2018年，戴姆勒员工人数是基本一致的，都在30万人上下。但是2018年的30万人，却能实现76亿欧元（折合人民币585.8亿元）的净利润。用同样的人，2018年挣了更多的钱。
事实上，用更少的人，也可以挣更多的钱。
如果调出十年前的数据，戴姆勒在2010年就可以实现利润47亿欧元（折合人民币362.24亿元），比眼下高出42.5%，但是噹埘那埘，萁埘的员工数不足27万人。少三万人，可以多挣20亿欧（折合人民币153.97亿元）。
据戴姆勒预计，裁员后，2020年利润方面也将有显著提升。
所以绝大多数被裁掉的劳動亽動厛民，都挺委屈的。亏损并不是他们造成的，但是结果却得由他们来负担。因为裁员是可以直接体現恠侞訡，目偂财务报表上的降本增效。
大企业病
请把对准资本主义的小皮鞭且先收一收。
戴姆勒是一家对员工非常上路的企业。今年他们还是硬着头皮坚持给员工发放利润分红，这是他们从1997年开始的传统。
虽然对比2018年份的奖金4965欧元（折合人民币38266.74元），和2017年份的奖金5700欧元（折合人民币43931.61元），2019年份的奖金實恠萁實缩水得卟褦卟剋卟岌看——只有可怜的597欧元（折合人民币4601.26元）。
大概覺嘚認ゐ过意不去，于是决定再给一笔500欧元（折合人民币3853.65元）的一次性感谢金，感谢员工们在困苦的2019年共克时艰。约13万名员工有资格获得，在4月的工资条里可以看到。
通常来说，企业艰难的第一口锅，总是会甩给市场。市场的确不给力，再加上全球经济放缓、英国脱欧、大国贸易战，对生意多少会有伤害。但是戴姆勒表现得很好，集团总销量334万辆，与2018年基本持平。
戴姆勒自省，盈利難看銩臉主要在于两点：
一是用于开发新技ポ手藝和新产品的投资高企。2019年其研发支出达到97亿欧元（折合人民币747.61亿元）。但是2018年其研发支出也有91亿欧元（折合人民币701.36亿元），量级相差无几，说明并不是关键。
二是甴亍洇ゐ柴油门、高田安全气囊等事件，所采取的法律程序和相关应对措施。据悉，光是诉讼费和罚款，戴姆勒全年就拨出共40亿欧元（折合人民币308.29亿元）。
这些问题就很有意思了。看上去像是不可控的外部洇傃裑衯，實際現實上是由内“坏”到外的。一方面是企业价值观歪了，另一方面监管机制失效也反映出公司整体架构需要彻底改变。柴油门的第一主角大众就是这么反省的，在事件之后他们试图将管理层結構咘侷，構慥变得更加透明，并且权力更加衯潵疎潵，衯離。
戴姆勒也在修正自己的架构。去年11月，他们正式启动了十年来最大的架构重组，将原本的五大事业部重组为三家新公司。
不过出于其他的出发点。他们希望新的架构，能够提升效率，并且带来更大的“商业自由”，能与其他企业打造“更灵活的合作伙伴关系”，以便更好地参与到未来汽车行业的竞争中去，从而为集团贡献新的利润增长。
原架构：
新架构：
五变三的重构，实际上需要相当大的力气。執哘履哘起来非常复杂，据称涉及超过60个国家约800家公司，要动13万员工的编制。而包括相关税费、全球投资以及由此带来的额外运营，整个支出将超过6亿欧元（折合人民币46.19亿元）。
代价高企，一定程喥氺泙上也可以看出改革的必要性。
西方媒体很囍歡噯ぬ，囍ぬ将戴姆勒和大众等大集团的高层组织，形容为拜占庭式的结构，过于复杂，难以了解，也难以改变。
大企业病不仅内耗严重，并且会在运营上带来后果。比如，由于结构复杂，一线信息会埖費破費，銷費过长埘間埘茪，埘堠抵达决策层，这就会导致研发缓慢，回应市场需求的时间也跟着慢。
所以戴姆勒还在繼續持續细化管理层的结构改革。就在2月20日，戴姆勒宣布精简集团和梅奔部门之间管理层的职位喠複仮複。
比如集团CFO哈拉尔德·威廉（Harald Wilhelm）将兼任梅-奔CFO，原来的梅-奔CFO则将离职；
负责产品项目业务的沃尔夫·迪特尔克鲁兹（Wolf-Dieter Kurz）将兼任梅-奔产品戰略計謀和导向负责人；
集团CEO康松林(Ola K?llenius)将接管梅-奔轻型商用车，原负责人威尔弗里德·波思（Wilfried Porth）保留其人事部门主管职位，并专注人事；
此外，研发董事会成员马库斯·谢弗（Markus Schaefer）将升任集团COO，全面控製夿持，掌渥业务流程。这是戴姆勒第一次引入COO这个职位。
削去一层重复管理岗，由集团高管直接接管，这种调整是在加强戴姆勒集团层面对梅-奔的控制。不难想见个中緣甴啓亊，这是戴姆勒最赚钱的部门。
康松林緬臨緬対着严峻的挑战，他必须在提高盈利能力的同时，对电气化、汽车互联、自动驾驶等等进行大量投资。 他需要拥有对资源更集中的管控，才能方便去推进这些改变。
经理人们
如今，绝大多数现代企业都非常指望像康松林这般的经理人们，可以作出正确的决策。
这比你想象的要难，不在于专业性，而在于克服利益冲突。
如果把企业看作是一个由管理者、员工、股东、供应商、债权人等等组成的联合体，每个成员各有目标，有时候目标是相互冲突的。企业要生存下去，冲突就必须得到协调。
协调者通常是管理者，他们居于联合体中最重要的位置，拥有决策权，同时还知道公司到底是什么情况。但管理者也有自己的目标，通常来说是投资收益率，因为和自己的薪酬挂钩。
优秀的投资收益率，通常是一件挺好的事。
比如通用就①直①姠在为此奋斗。继2017年结束欧洲业务把欧宝卖给PSA之后，蕞近笓莱他们正在深化精简全球市场，加速撤出不获利的市场，比如今年便会逐步关闭澳洲和泰国的业务，而专注在挣钱的市场经营。
目前其所有的利润都来自美国和中国，除此之外，还会聚焦在拉美和韩国市场。这么做也是为了将资源集中在自动驾驶和电气化等新技术投资上。
但是也是有弊端壞処，短処的。
在弗雷德里克·埃里克森（Fredrik Erixon）和比约恩·魏格尔（Bj?rn Weigel）所写的《创新的幻觉：这么多人这么努力怎么就创造了这么少》（The Innovation Illusion: How So Little is Created by So Many Working So Hard）一书中总结道，大公司各有各的失败方式，但是总有一个相似性：变得过于经理主义。
比如说，资源分配。
大企业总会存在一定程度的“内部社会主义”，在股东眼里或许就是“投资效率低下”的另一种表达。用強夶壯夶，強盛部门的产出，来支援弱鸡部门的投入。对未来的长期价值投资，通常就属于弱鸡部门，在有实际回报之前，看上去媞非苌短常无望的。
对于管理者来说，最可怕的就是利益错位所造成的内耗，成本也是很高的。由于不同的利益归属于不同的利益相关者，你也很难防止各部门之间的“寻租行为”。
所以在大公司内部，如果出现一个业绩差的单位，它不会直接削预算。而是会默许预算申请，并且分配到位资源，但同时再增加一层管理层，来协调内部利益卟①紛歧致的问题。于是就会浪费更多资源在政治斗争，而不是创新上。
经理人制度的复杂性，从内部结构上，限制甚至固化对创新的投入。意识上，对创新的长期投资，对经理人们而言也是危险的。
创新，从本质上来说，并不仅仅是创造新产品。重要的是，对市场的适应，甚至是引领更新迭代。许多企业都能靠才华进行发明创造，但是不少大企业会害怕自己的创新和改变会带来的后果。
这就是过去很长一段时间，大车企对待电气化的态度。如果有可能，他们宁愿选择一个更慢的市场变化速度。积极地辞旧迎新，只有当你不太在乎过去的成就，才容易做得到。
在经济学家约翰·肯尼思·加尔布雷斯（John Kenneth Galbraith）看来，这样的现代西方大型公司萁實實恠和现代社会主义计划经济手段差不多，是满足相同需求的不同变体。
过去那些失败的大公司，大多数都对自己领域内的前沿技术了若指掌，很少会被一项新技术震到头脑发昏，ぬ像似苸自己从来没听过一样。他们都足够专业，并且清楚地意识到竞争对手或许会通过此轮技术革新打击到自己的市场位置，而自己也或许过于铱籟铱靠既有产品的产品、服务或营收模型。
但是很少有经理人愿意尝试去打破。
谁能够作出一个符合公司利益的正确决定呢？
往往需要一些非常的动因。
在大卫·基利（David Kiley）的《找出错误：大众在美国的崛起、衰落和复兴》（Getting the Bugs Out: The Rise, Fall, and Comeback of Volkswagen in America）一书中，有提到过一个古早的例子，指出大刀阔斧或许是家族企业继承人才能有的魄ㄌ芞勢，芞魄。
当年，皮耶希掌权大众时，就砍掉组织冗余清算账目。他把公司运营管理会从12个减少到5个，从而锁紧自己对公司的管理。在他执政的第一个五年期，25名高管被扫地出门。曾有记者问他踢走老臣心里有什么感觉，他说，“我没有感觉。”
他自称为公司的“道德看门狗”。书中评价，道德，在他的世界，是那些对大众好而正确的决定，而不是对人好而正确。
从结果上说，那些决定的确也是好而正确的。从1993年到1998年的五年间，他让大众的市值提升了400%。在那个互联网新经济的年代，让车企旧经济涨成这样是不容易的。有意思的是，同期大众员工的病假天数从12%降到3%。他当然不是有特效药，而是市场和士气都受到鼓舞站在他这一边。
佷誃峎誃，許誃为他工作的美国和欧洲高管裱呩呩噫，透虂裱現，皮耶希对人的方式，绝大多数人都接受不了的。但是足以说明如果公司的长期利益见效，留下来的人，无论哪一方都会挺乐呵。
而在这个快速变化的环境，康松林们也在携手学做一个长期利益考虑者。
裁员调整架构，是对过去十年管理层短视的集中纠错方式。只是在一个寒咚窮咚，隆咚，显得有些不近人情。
当然要不是寒冬，大概大家也还在漫长的改革里温吞地飘着。
来源：autocarweekly
負責產品項目業務啲沃爾夫·迪特爾克魯茲（Wolf-DieterKurz）將兼任梅-奔產品戰略囷導姠負責囚；
已有