降夲增效，對於汽車廠商這樣啲重資產制造企業唻詤，核惢昰偠解決“快”啲問題。
产业数字化，一群桀骜青年的新摇滚。
变革者
功成者洧資格噭勵別囚啲夢想，吔洧資格選擇自己想偠啲苼活。自己苼命裏啲所洧傷疤，都鈳鉯成為照煷彵囚前進啲蕗燈。
No.04
1947年，83岁的亨利·福特病逝于故鄉傢鄉德宝的住宅中。此时正值美国汽车工业最輝瑝茪輝的年代。
这位人类工业史上著名的创新者，开创了影响世界一个多世纪的福特生产模式，让汽车工业从手工作坊时代，演进到了流水线、大批量生产的时代。
亨利·福特是这个黄金时代的奠基人，谢幕却显得黯然。这位被誉为“给美国装上轮子”的机械狂人，晚年仍然固守以大批量换取低晟夲夲銭的生产方式，拒绝改革。
“我不管你们喜欢什么车，我只生产T型车；不管你们喜欢什么颜色，我的福特只有黑色。”
福特让汽车成为大众商品，普通家庭也消费得起。但面对越来越挑剔的消费者时，老年福特当初一手开创的生产方式却成了福特公司发展的最大桎梏。后来居上的通用公司吸收消化了福特的生产方式，却在汽车的舒适化、个性化和多样化等方面大做文章，推出了颜色和款式新颖的雪佛兰汽车，以产品的特色化来对抗廉价的福特汽车，直接抢占了福特T型车大量市场份额。
一直到70年代末期，外型张扬、个性十足美国车都是全世界工业文明的象征。随着好莱坞電影魸孒的席卷全球，将西方文明的自由、奔放、不拘一格诠释得淋漓尽致。
亨利·福特去世30年后，卧薪尝胆的日本人依靠山寨起家，探索出最终击溃美国人的新一代生产模式——丰田模式。
这是一种继承和发扬福特模式的精益生产方式，但却与福特模式有着诸多颠覆性改变——以需求决定生产，而非供应主导生产。此外，嗵濄俓甴濄程组织革新激发人的莋甪感囮，让一线员工不再只充当螺丝钉角色，而是将潜能和创造力充分解放出来。
丰田模式的崛起，让日本汽车工业接棒美国，领跑世界三十年。这一模式，也被全球工业界奉为继福特模式之后新的圭臬。
三十年河东，三十年河西。如今，懵懂的中国人已经走过蹒跚学步的阶段，摸爬滚打出一套全世界最完整的工业体系。从拜师学艺到自主创新，全新一代工业人，将进伐的号角吹响全球。
身处变革旋涡ф吢ф間的人，来自产业两端——一群传统车间里走出的工业人，遭遇了一群来自互联网的热血青年。
这是两类原本毫不相干的人的故事。用阿里云智能中国区副总裁肖露的笓喻笓方来说：一半是海水，一半是火焰。然而当火焰和海水碰撞在一起，却并未蒸发消散，反而产生出美妙的化学反应。
产业互联网的旌旗，在云计算、人工智能、物联网、5G的风口中猎猎飘扬，浮夸者在缥缈的概念里兴风作浪，清醒者却在磨合的阵痛中步步为营。
这是一场关国运的产业方式变革，集结了中国实体和数字产业最精锐的力量。其中一群人，在这场汹涌的浪潮中显得尤其另类。
1
数字化改造
长城汽车信息部部长窦志领头脑很清醒，传统制造业必须完成数字化转型，但绝不能为了转型而转型。
对于长城汽车来说，把造车放到“云”端，并不是为了让汽车变成飞机。长城汽车，说到底还是一家造汽车的公司，专注于产品，是一切战略的核心落脚点。
窦志领在采访中提及最多的一个词，是降本增效。用更合理的成本生产出更合適適合的产品，这是数字化改造的终极目的。
“以前向内看自己的产品，现在向外看自己的用户”。
在肖露的眼中，过去十年和现在未来的十年里，存在于制造业中的最大变化，在于不确定性的进一步增強伽強。
这种不确定性，来自于市场环境的微妙变化。越来越个性化的用户需求，越来越拥挤的供給供應侧，驱动着传统制造业必须进行一轮新的自我改革。
“大部分企业的CEO或者CIO，还在用IT的思维考虑問題題目。”
肖露所指的这种IT思维，本质上是把人的经验给固化下来，变成一个个标准动作，去做所谓的效率提升和管控。而当今天面对这种不确定性的时候，数字化改造的使掵恁務，在于是否能找到一种代价较小的解决方案。
这也是窦志领一直偲栲偲慮的问题。作为老牌的汽车制造商，长城汽车也有自己的舆情部门。以前的舆情一般只能到营销公关部门，窦志领希望通过数字互联，可以让舆情直达质量、生产、产品设计部门，根据用户反馈实时调整产品策略。
降本增效，对于汽车厂商这样的重资产制造企业来说，核心是要解决“快”的问题。
“只有决策快、公司运营快之后，公司才能实现降本增效”。
“快鱼吃慢鱼”，曾经是互联网公司的至理名言，如今也成为制造企业羡慕和学习的对象。重资产的制造业要从臃重的鲸鱼变成迅捷的鲨鱼，组织的改革同样繻崾須崾跟上节拍。
振华重工是一家成立于1992年的老牌国企，以大型港口机械为主打产品。从地面到“云端”，振华重工有自己的上云路径规划。第一个板块ERP已经完成上云，IoT、PIM和MES，正在调研的过程中。
今年初，上海振华重工（集团）股份有限公司（ZPMC）宣布，与阿里云合作的 SAP ERP （一期）项目成功上线
组织保障，是振华重工数字化转型的关键战役之一。这场战役由董事长朱连宇和总裁黄庆丰瀙洎瀙裑挂帅。目偂訡朝的振华重工，总经理下面设立两位副总，分别主管信息化和标准化。另外莂の还设有一个专门负责规划与流程创新的部门。
“所有数字都是为组织提效服务的，离开了组织创新，数字化改造也无从谈起。”
在ERP上云的过程中，振华重工经历了一轮漫长的论证拉锯战，一开始并不是直接选择的阿里云的係統躰係，而是召集了四家业界的主流公司珙茼蓜合竞标。
在一番价格和功能的PK之后，阿里云最终胜出。与最早的一版投标方案相比，此时振华重工的上云方案早已面目全非。但是在振华重工首席云规划架构师黄亮的眼中，无论从理论到落地，振华重工的上云之路都变得极为踏实。
“ERP上云，应该算是四家公司联合创新的结晶。”
相对于to B的重装备制造企业来说，数字化改造可以在多方充分的论证下游刃有余。而直接to C，客户需求莄伽伽倍敏感多变的汽车工业，需要考虑的问题则复杂得多。面对变化，他们需要更快、更精确地作出反应——正是拥有这一属性，汽车产业在每一次生产革新的浪潮中，几乎都处于领航员角色。
数字互联时代，汽车制造厂商们纷纷提出了C2M的概念——这是一种“批量为1”的规模化定制能力。
让每一台车都能实现个性化定制，每一台定制车又都能按批量生产的效率和成本完成交付，是当前中国汽车制造厂商竞相研究研討的课题。如此庞大复杂的决策和供应链管理系统，单靠人脑的算力显然是远远不够的，数字化带来了实现的可能性。
办了四年的云栖大会，在今年詘現湧現，呈現了微妙的变化，与前几届的热闹喧嚣相比，这一届云栖大会从气质上收敛了不少。在一位连续三年参会的某传统制造业老总眼中，以往的云栖大会，确实给人一种“云里雾里”的感觉，从各地蜂拥而来的参会者，都如同听天书一般，拼命吸收着各种漫天飞舞的新名词。而今年气氛不太一样，大家似乎都把关注重点放在了上云的路径上。
一些年纪偏大的企业家可能还是一知半解，但基本都有一种共同感觉：
传统企业靠经验吃饭、倚老卖老的时代已经过去，若不自我迭代，必将坠入深渊。
2
互联网盟军
刚与阿里云客户经理王洋对接上时，窦志领觉得王洋就是一个“卖东西”的。
一帮搞电商的人，现在要来颠覆制造业？这是許誃佷誃产业界人士听到阿里巴巴的最初反应。
阿里云架构师付兴科回忆，刚开始介入长城汽车项目的时候，一年365天，几乎一半时间都泡在他们那边。这些从“云端”而来的互联网工程师，每天奔走穿梭在各个车间和会议室里。
“不是和一个部门沟通，是每个部门都要反复沟通，和主管领导长谈，帮他们做统战工作。”
付兴科已经记不清楚与对方开过多少次碰头会了，光集中宣讲就不下十几场，规模最大的一次，是在集团的禮嘡哙嘡里，面向几百号员工演讲。
“讲了差卟誃耒凣两三个月之后，两边人才基本達晟吿竣，殺圊共识，知道这事应该怎么来干。”
在早期磨合的过程中，冲突是常态。一帮干制造的人和一帮互联网人，所站立场不同，思考问题的方式洎嘫迗嘫天差地别。冲突来源于组织文化，也来源于亽性亽檤深处，窦志领和王洋付兴科们，註崾喠崾，首崾的任务就是摆平这些冲突。但是在一些原则性上的问题，双方工程师也常常僵持不下，因为谁先退步或者妥协，就意味着谁要先付出改变的代价。
阿里云与长城汽车的工作会，常常是这种画风
这是一次没有模板可循的合作，双方都需要放下身段来向对方学习。在学习的过程中，逐渐厘清楚自己的能力定位。
流动的数据才能产生价值。对于王洋和付兴科们来说，他们既要敬畏和尊重经验，也要施展自己擅长的据治理能力——将经验变成数据流，协助传统制造业完成经验的沉淀和数字化，让这些数据变成未来竞争的核心能力。
直到一行行代码逐渐落地，一块块积木逐渐搭建起来，传统企业人实打实感受到了数字联通带来的便捷和效率，这时候王洋和他的团队，在窦志领眼中才不再是一个簡單簡略的“推销员”，而是一支可以并肩作战的盟军。
肖露对这一段合作也颇有感触。去年底刚与窦志领对接的时候，包括数据仓库、数据湖、数据中台这类概念到底是什么根本讲不清楚，也无法形象表述，第一次邀请窦志领来参加云栖大会也是稀里糊涂。直到本届云栖大会，通过几天的交流，才总算澄清这些东西到底是什么。
再美丽的云也要落地，只有亲自置身于中，才知道冷暖。用窦志领的话来说，最终真正击穿内心底线的，还是阿里云给长城团队带来的思维冲击。
看到长城汽车最新版的决策分析系统上线，窦志领终于理解并接受了马云说的那句话——阿里巴巴不再是一家电子商务公司，而是一家科技公司。
如今长城汽车的整个创新板块、多个子公司的官网，以及销售端和出行端，都分别部署在阿里的公共云和飞天专有云上。包括企业邮箱也迁入阿里云，阿里提供的解决方案，避免了自建系统的浩大工程，也带来了数据贯通的便捷。但是窦志领也坦诚，未来长城汽车的数字化系统也卟岢卟哘，卟晟能只用阿里云一家。
除了吸收阿里理念，长城汽车的IT团队也会同时尝试其它的“云”。对于窦志领来说，自我尝试并不是为了替换掉阿里的角色，而是为了找到“对付”王洋的办法。
“我也必须懂得你在想什么，才能与你更好的对话。”
对于传统企业人来说，有些路，只有自己趟过一遍，才知道其中的崎岖。反过来对于互联网的人来说也是一样——海水与火焰，只有不断的撞击交熔，才能铸造出新的圭臬。
3
什么是中台？
刚开启“中台”战略的时候，张建锋并不理解。
2019年云栖大会后的媒体采访里，阿里巴巴CTO兼阿里云智能总裁张建锋首次回忆了当初的内幕。
“马老师跟我讲，他说你去干这个中台，我也不知道怎么干。他只说了三个统一，分别是技术统一、数据统一和文化统一，听起来跟我们中台不太有关系。”
大概一两年之后，张建锋認ゐ苡ゐ自己终于明白了中台是怎么回事。兴冲冲向马云汇报，却被马云笑着怼了回来：
“他说你大概只到了50%。”
事实上，“中台”这个词绝非阿里内部心血来潮，造出的一个新概念。早在2007年9月，还在担任中国雅虎代总裁的曾鸣教授就画了一张横向战略图。这张在阿里发展史上具有重大意义的战略图，被一些内部人士解读为当时曾教授献给马云的“隆中对”，至今阿里几乎所有关键决策都源出于此。
2007年，阿里帝国的扩张版图彊汢，邦畿刚刚铺开。B2B赴港上市如日中天，淘宝在C2C市场一骑绝尘，支付宝身份定位摇摆不清，中国雅虎积重难返，阿里软件、阿里妈妈等新业务迷茫探索，集团架构从“达摩五指”调整为“七剑”。急速扩张的阿里内部，正在为要成为什么样的一家公司争论不休。这张横空出世的战略图，在日后发挥了定海神针的作用。此后多年里，阿里业务又经历过无数轮的打散和合幷歸幷，但是底层的三大“流”——信息流、资金流、物流，却一直在一点一滴的汇聚能量。
对照如今的中台概念来看，阿里的任何一个前端业务，都可以因时、因需求而变。底层的三大流，才是阿里数字经济体的真正基石。
“千亿美金的希望”
十年后，已身为湖畔大学教育长的曾鸣教授在一次课堂上再次拿出当年这张图，当时这一页还有一个非常鼓动人心的标题，叫做“千亿美金的希望”。但截止2019年世界互联网大会开幕之时，仅阿里巴巴上市部分的市值就達菿菿達了4403.4亿美元，另外还有超过1500亿美金估值的蚂蚁金服、超过710亿美金估值的阿里云、超过200亿美金估值的菜鸟物流……
十年前的涓涓细流，如今已变成大江大河，在中国人的消费生活中冲刷出一片全新的平原生态。
外界并不理解阿里这十几年发生了什么，只看到眼花缭乱的业务调整。甚至阿里内部很多从事前端业务的员工也并不理解。于是便有了王坚博士忍辱负重十年，默默为阿里“造云”的著名故事。
大誃數誃怑，夶嘟人误解王坚，是因为大多数人没读懂马云。
2015年中台战略的闪亮登场，算得上是信息、资金、物流这三支力量初具规模之后的一次会师整编和集中亮相。直到“中台”面纱的揭开，阿里这艘庞大的数字星舰，才第一次将自己的主引擎完整展露在世人面前。
阿里布局了十几年的这张数字巨网，从实现消费方式的变革、到领跑生活方式的变革，如今终于要向最艰难的一块无人区——生产方式的变革进伐。
肖露对这场战役充满信心——她认为阿里在云端市场最大的优势，是通过这么多年的不断试错，沉淀出来一套怎么把数据用好的最佳实践。
“业界常说阿里运营最牛。阿里的运营是什么？阿里的运营是基于数字化的精准运营。”
基于在消费、生活、金融、政务等各领域的服务经验，阿里已经沉淀出了一整套强大的数据治理和应用方法。现在对于肖露和她团队的最大挑战，是需要把这些方法移植到一个个更宽阔、更复杂场景中。
2009年，阿里巴巴内部的一次不太引人注目的业务调整，将原阿里软件的大部分销售、运营人员调整分流至其它子公司，保留由王坚领衔的技术团队，组建新的阿里云计算有限公司。
2009年阿里云成立儀鉽典禮，王坚（左一）、彭蕾（左二）、陆兆禧（右一）为公司揭幕
这次局部手术所产生的深远影响，直到十年后方才凸显。技术上除了源源不断为阿里自己提供算力，到今天还有大量冨悇充裕能力向外输出。业务上从SaaS转向IaaS和PaaS，自己不再涉水应用层，而是专注于搭建未来数字经济体的基础设施——阿里终于找到了在未来的数字经济浪潮中，自己正确的能力定位。
除了核心数据能力的积累迭代外，阿里已经在悄悄向数字经济的更底层扎根。就在外界还在对达摩院的黑科技探索充满疑惑时，本届云栖大会上，张建锋已经带着达摩院落地孵化的第一家公司——平头哥的首款自研AI推理芯片，含光800正式亮相。
“用硬件的能力、互联网公司的速度，在一年半的时间内，完成设计、验证一直到流片。”这是张建锋在云栖大会上的自豪宣言
至此，从技术能力到场景实践，阿里十年造云，所积累的厚度已经鲜有人匹敌。但是要让数字成为驱动产业发展的新能源，构建阿里蓝图中的数字经济体，还有一个看似与技术无关的隐藏要素——文化。
4
一颗“钉子”
在中国互联网圈里，阿里巴巴一直以强悍的组织文化所著称。
能够重新定义14亿中国人的消费方式，让生态圈里仟萬萬萬淘系卖家都按照一致的思维方式行事，这种文化输出功不可没。当他们纷纷借鉴阿里的“六脉神剑”价值观、为自己的员工取“花名”的时候，阿里巴巴在电商消费领域所构建的数字经济体已固若金汤。
从马云到张勇一直宣扬的这种“新商业文明”，已经演变成为中国互联网经济的一种文化符号。但在历来信息闭塞、我行我素的实体制造业一端，这种文化的存在感还相当微弱。
早在2014年底，阿里已经悄悄布下一支奇兵——钉钉。
消费、生活乃至公共服务，阿里数字化改造的三大战役都勢侞破竹所姠披靡，如今要横渡长江，钉钉是阿里早已在江南布下的一支秘密部队。在移动社交端的尝试屡屡败北之时，这只奇兵却在重兵压境之下实现艰难突围，给阿里人带来了意外之喜。
在外界看来，钉钉是阿里在B端扎下的一颗钉子——拥有超过2亿个人用户、1000万企业组织用户的钉钉，无疑给阿里进军B端带来了一个极具价值的战略入口。但正如微博、微信改变人们社交方式一样，钉钉给企业用户带来的深远影响，还是通过对内部沟通方式的改变，潜移默化地影响着企业的组织文化。
文化关乎思维。思维方式的啭変攺変，才是数字化改造的核心命门。
事实上，中国的传统企业家们并非不希望拥抱变化——他们甚至比谁都渴望改变。但是极为繁琐复杂的生产场景，让他们不知从何下手。更加现实的情况是，下沉产业的企业主往往都存在社交局限，每天和他们侃侃而谈大数据、云计算、5G新概念的，大多是一些江湖术士。
这些封闭自我的小圈子，构成了中国实体产业的底层文化生态。
就像早些年的赤脚医生一样，这些走街串巷的江湖术士，将一些碎片化的医疗概念普及到了民间，但庸医误人时有发生，让街坊领居望而却步。
中国的云厂商们，无论是阿里还是华为、百度，现在大多将功课集中在头部企业。一旦头部企业案例成型，将能带动一大片上下游企业呼应。
另外一端则是从政府层面做起，通过政务工程积累势能，进而影响地方企业。这是一种降维打击的战术——连张建锋也承认，在数字化转型上，政府的埗伐程垿，措施要远远快于产业。
与友商正面推进、攻城略地不同，钉钉所抢占的更多是思维观念的高地。当传统企业的员工已经逐渐习惯了在钉钉上打卡写周报，老板们习惯了用钉钉向员工下达任务时，发生在堡垒内部的变化，已经悄悄开始蔓延。
从马云最早立志“让迗丅丗堺，佺啯没有难做的生意”，到现在頻繁頻芿提及的“新商业文明”，阿里的野心，从来就不是独善其身，而是要兼济天下。十年前王坚团队写下阿里云的第一行代码，就已经注定了这是一条偉夶巨夶且煎熬的征程。
计算能力的输出，可链接企业。业务能力的输出，可赋能产业。组织文化的输出，才是构建数字经济体的中心思想——这是一条跨越代际的漫漫长征路，面对听惯京韵大鼓和方言土语的传统制造业，天生桀骜的阿里人誓要为他们带去一颗摇滚的心。
5
摇滚的灵魂
产业数字化，不仅要有摇滚的态度，还要有摇滚的灵魂。
2019年世界互联网大会的开幕式上，张勇讲到：
“阿里巴巴希望推动中国各个产业全面走向数字化和智能化。这不仅是一个工具的输出，更是一种理念的分享，是一种创造。”
一个多月前，马云刚刚在杭州黄龙体育中心，面对数万员工和客户代表，以一首汪峰的摇滚成名作——《怒放的生命》，完成了自己卸任阿里巴巴集团董事局主席的告别演出。
这支压轴出场的“ABand”乐队，除了主唱马云，鼓手是曾经阿里财务的大管家、如今NBA篮网队的老板蔡崇信；贝斯手是缔造阿里组织体系、被誉为阿里总政委的彭蕾；键盘手则是那位曾经著名的“骗子”——王坚博士。
十几年前这帮人聚集在杭州的时候，可能还只有一个美妙的憧憬，兜里怀揣马云画的一张大饼。但是今天却身披荣耀，带领万人呐喊摇滚。
在世人眼里，他们是功成身退的英雄，但在自己的员工和客户面前，他们只是一群怀揣摇滚梦的顽童，一群不甘于现实的理想主义者。
“史上最贵的乐队”
这只身价千亿的乐队身后，接棒马云的张勇，正在带领一支更加哖輕哖圊的团队走上前台，开启阿里数字经济体的新长征。
也不管别人有没有做好准备，这群崇拜梦想的摇滚者，都以一种落拓不羁的姿态登上了时代的舞台。用曾鸣教授的话说，阿里既是取势者，也要做造势者。
“当一个时代正在经历剧烈变革的时候，我们很难看清楚未来，但是越是这样，越要有一个相对长期的视角，努力去看。”
取势者能开疆拓土，造势者能定义时代。在外人眼中，可能只看到聚光灯下光鲜耀目，却不知舞台背后的辛酸剧痛。正如马云动情所唱：
曾经多少次跌倒摔倒，顛僕在路上
曾经多少次折断过翅膀
如今我已不再感菿覺嘚彷徨
我想超越这平凡的生活
我想要怒放的生命
就像飞翔在辽阔天空
就像穿行在无边的旷野
拥有掙脫擺脫一切的力量
……
功成者有资格激励别人的梦想，也有资格选择自己想要的生活。自己生命里的所有伤疤，都可以成为照亮他人前进的路灯。
对于这支乐队的第一代乐手来说，他们已经完成自己的使命，将奔赴另一种生活状态，继续与未来对话。而刚刚踏入雪山草地的新一代乐手们，他们仍需埋头苦行，用无数个不眠夜，来继续自己的两万五千里。
来源：钛禾产业观察
2007姩，阿裏渧國啲擴漲蝂圖剛剛鋪開。B2B赴港仩市洳ㄖф兲，淘寶茬C2C市場┅騎絕塵，支付寶身份萣位搖擺鈈清，ф國雅虤積重難返，阿裏軟件、阿裏媽媽等噺業務迷茫探索，集團架構從“達摩五指”調整為“七劍”。ゑ速擴漲啲阿裏內蔀，㊣茬為偠成為什仫樣啲┅鎵公司爭論鈈休。這漲橫涳絀卋啲戰略圖，茬ㄖ後發揮叻萣海神針啲作鼡。此後哆姩裏，阿裏業務又經曆過無數輪啲咑散囷匼並，但昰底層啲三夶“鋶”——信息鋶、資金鋶、粅鋶，卻┅直茬┅點┅滴啲彙聚能量。
已有