前文所提到的“企业基因论”，是由吴军博士在《浪潮之巅》一书中提出来的。吴博士在与李开复博士(Kai-Fu Lee，1961.12.3 ~ )及其他优秀的高管讨论过“为什么一家公司进入成熟期以后，很难在新的领域获得成功？”之类的问题，得出的结论是：一个在某一个领域特别成功的大公司一定已经被优化得非常适应这个市场，它的文化、做事方式、商业模式、市场定位等已经甚至过分适应传统市场。这些使得该公司获得成功的内在因素会渐渐地、深深地植入该公司，可以讲是该公司的基因。当这家公司在海外发展分公司时，它首先会将这些基因带到新的地方，克隆出一个新的公司。微软在中国的分公司一定还是微软的风格，中国的Google一定继承了Google的文化。同时，他们又都像美国的公司，而不是日本公司。类似地，当这家公司开拓新领域时，它也会按照自己的基因克隆新的部门。遗憾的是，适应现有市场的基因未必适合一个新的市场。
一家公司还没有占到市场的50%，并且在高速发展是，它不会涉及转型的问题。一家非常成功的跨国企业需要转型时，都是在它的发展非常成熟以后，就好比人到了中年。这时，一家公司和一个人一样，改变起来是非常困难的。尤其是当它涉足一个过去他不熟悉的领域，就好比一个已经开始养尊处优的40岁的人重新走人课堂，去和一群20岁的年轻人在一起从头开始读书，学习起来没有负担的年轻人要难的多。更何况，年轻的公司没有退路只有向前进，而成熟的公司总有它传统的业务可以依赖，一旦遇到问题就可能退缩。
例如，IBM公司的商业模式是将长期的服务捆绑到系统销售中，由此习惯于这种一劳永逸的商业模式和市场的IBM，很难习惯像推销家电一样辛辛苦苦地推销个人计算机，虽然其个人计算机IBM-PC曾在上世纪80年代实现亿元美元以上的销售额且能盈利。在IBM公司内部，负责大型计算机业务和银行软件业务的部门销售额和盈利几乎在所有年头都占IBM的主要部分，这些部门在公司内部的发言权要比PC部门高得多。不要以为成功的跨国企业内部是铁板一块，大家都是为了公司的利益，实际上大公司内部为了部门自己的利益也时常争得你死我活。如果IBM将重点转移到PC上，首先在公司内部就通不过。在对外竞争上，IBM早期的竞争对手康柏公司(Compaq)无退路可言，只好全力以赴去拼搏。而IBM在PC市场上每遇到一点挫折就退回来一点，发展顺利时就往前多前进一点，如此反反复复。直到2005年IBM彻底将PC业务卖给了联想公司(Lenovo)。
另一个例子是：微软的MSN部门十几年一直无法盈利。其根本原因在于，微软的商业模式是以出售客户端软件为主，不适合Google那种以广告收入来提供免费服务的新的商业模式。而免费的服务与微软的商业模式相冲突，可以想象，如果微软把它的Office软件免费提供出去，它的业绩马上一落千丈。而在微软内部，MSN的发言权相比它的操作系统部门和办公软件部门的发言权要低得多。
类似地，在传统车企巨头的决策层中，作为既得利益方的保守派(油车部门)和着眼未来科技的改革派(无人电动车部门)，未来能否达成共识，目前还不得而知，但德国大众汽车的家族内部斗争一直没停过是事实。不过如前所述，从人性的角度来看，大多数情形下，人是很难舍弃自己的利益、领导地位和舒适的当下生活而轻易地将主导权让位于他人使自己累死累活的。所以，传统车企巨头的改革，甚至可以说是革命，所遇到的来自自身内部的阻力可想而知将会非常非常的大。效果如何，还不得而知，毕竟企业基因的影响是巨大的！
除非车企巨头们可以如海尔集团(Haier)总裁张瑞敏那样，下定“自杀重生，他杀淘汰”的决心，裁撤掉大量的中层管理人员，减少人浮于事的办公室政治。与此同时，投入大笔的现金流，支持成百上千的类似于孵化器中的初创公司的研发创新工作。但现实的情况是，全世界各大车企的最核心技术，的研发工作是由类似于Bosch、Denso、Continental之类的技术供应商来完成的，如汽油机与柴油机的整套控制系统、汽车电子稳定系统(Electronic Stability Program，ESP)、各类高性能传感器等，车企自身更注重于汽车车身制造、整车组装和质量控制。而供应商自身是不受车企控制的，两者的一切关系都基于商业合作，大家在一起有钱赚，它们的转型反而要比车企巨头要容易的多，企业前景也比较光明，给谁提供技术没什么差别。
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