4月11日，因副驾驶安全气囊在车辆碰撞时可能会失效，丰田汽车宣布在全球范围内召回173万辆汽车，其中中国大陆地区涉及国产威驰及进口花冠轿车共计5083辆。事后，中国媒体们以平常心报道着以“精益生产”著称的这家公司，而丰田中国相关部门也平静地关注着舆论，甚至懒得跟媒体打预防针。
这种沉闷的情绪，自去年前丰田中国总代表服部悦雄退休后，已经在丰田中国区弥漫多时，私下服部经常对丰田在华现状不满。去年5月中国出台新能源汽车新政前，丰田汽车曾高调推出“云动计划”，以变革者姿态高举着混合动力，喊出“应中国而变”的口号。一度让外界认为，丰田真的要知耻而后勇了。
但是突如其来的钓鱼岛风波，正在让期待成为泡影——随着美国市场复苏导致其重回全球老大，已经渡过危机的情绪正在丰田内部蔓延;由于对后钓鱼岛时代的中国市场充满种种顾虑，最近丰田把部分零部件工厂从中国转移东南亚，似乎目前丰田并不准备同时打赢中美两场战争。
当一汽和广汽两大合资伙伴，频频呼吁丰田加速中国本土化战略时，丰田态度似乎正在出现变化。越来越多的人开始担心——中国区已经从储备战略市场转入战略观察市场了吗?
当老将们退去
丰田章男的一举一动，都会引来中国媒体对中国市场的过度联想。强调要“回到原点”时，被解读为“也是对中国市场的反思”;建立常熟研发中心时，被看做是丰田终于要中国本土化。但是最近的一系列人事调整，没有给熟悉丰田的中国媒体以惊喜。
2013年3月7日，在丰田汽车公司社长丰田章男宣布对公司高层进行洗牌后不到24小时，丰田汽车宣布了一系列改组计划。任命“普锐斯之父”内山田竹志为新董事长，现任董事长张富士夫退休。
另外提拔两位副手，酒进敦负责生产和北美业务，布野幸利负责包括中国在内的诸多新兴市场业务。普锐斯在美国销量过百万辆，丰田章男扶正内山田竹志，被看作是丰田亲美派的强化。在混动技术迟迟无法被中国接受的背景下，这对广汽和一汽不是一个振奋的消息。
丰田章男也无意对中国区颓势实施外科手术。4月1日中国本部人事一系列调整到位——公司专务大西弘致继续担任中国本部长，同时兼任丰田中国总经理，丰田汽车公司执行顾问佐佐木昭继续担任丰田中国董事长，天津一汽丰田总经理柴川早人升任丰田汽车公司常务，同时担任中国本部副本部长。
唯一变化是，丰田汽车公司常务小林一弘接替现任广汽丰田总经理小椋邦彦，后者因广汽丰田业绩下滑被提前调离。这基本是一次中国部和合资公司内部的刻板调整。
按照丰田惯例，中国区管理层均由中国部派出，中国部主要负责中国市场的产品规划。这些产品成型前完全由日方主导，研发并不向中国人开放，导致中国部很大程度上是闭门造车，无法为中国市场储备真正需要的人才。
时间倒退六七年，中方更怀念当时的丰田中国管理结构：在中国出身的中国总代服部悦雄，懂中国市场并和政府部门保持良好关系。分管中国业务的副总裁稻叶良睍，曾是拓展北美业务的功臣，以营销见长。后来的广汽丰田副总经理江积哲也，善于倾听中方意见，坚持学中文、书法和武术。那几年正是丰田中国业务的黄金期。
随着他们陆续离开，同时竞争白日化，加上继任者缺乏创新精神，丰田中国业务增长乏力。丰田汽车日常管理由16名专务和62名常务组成，内部派系关系错综复杂，因为“精益生产方式”而崛起，生产制造系统出来的人相对多能得到提拔，成为专务和常务。丰田章男出身于营销系统，人才类型单一是其头疼的问题。
佐佐木昭走麦城
丰田中国董事长佐佐木昭在中国已经呆了10年。2003年8月佐佐木昭出任丰田汽车技术中心(中国)有限公司总经理，全面负责中国地区的生产、物流以及国产化推进等工作，为丰田在中国开展业务做出了贡献。
2012年超期服役多年的服部悦雄退休，当副手多年的佐佐木昭接任丰田中国董事长，随即制定了2012年度销量达到100万辆，同比增长10%以上的目标。钓鱼岛风波加上产品规划滞后，最后当年丰田在中国市场实现销售84万辆，同比下跌4.9%。
看似外部因素使佐佐木昭首秀失败，实则是丰田中国战略保守的总爆发。丰田有很多好车型，但是丰田中国部在决策上，引进一个新产品不看市场需求，而看全球布局和规模，只有在其他市场形成规模后才引进中国。
花冠、凯美瑞是在美国最成功的车型，进入中国后成为丰田在华销售主力。这种经验后来误导了丰田。小型车雅力士在欧洲年销几十万辆，2008年被引进中国后一个月卖几百辆。丰田忘了欧洲路窄，中国路宽;一个是成熟消费市场，一个是新兴市场。
丰田全球有几十款车型，当后来者现代、日产用高频率的新车型群狼战术争夺份额时，近五年丰田引进的新车型寥寥，且只有一款汉兰达是成功的。而一直所向披靡的凯美瑞，去年换代后还出现了设计偏离——以红木家具般的内饰，和被证明失败的凯迪拉克钻石切割外型设计，逆中国“快时尚和轻奢侈”消费潮流而来。
第七代凯美瑞上市以来，价格一路下滑。打开百度搜索关键词“凯美瑞”，排名前十条的有一半是降价信息，价格最低跌破15万元。今年三月份销量拉回了1.7万辆，但当年加价一年的“硬通货”形象已经荡然无存。相同也面临品牌快速跌价问题的是更高级别的皇冠。
凯美瑞设计是基于美国市场需求。中国没有足够销量规模，丰田也就不会考虑立足中国独立研发一款车;没有真正符合中国需求的产品，反过来销量上不去。丰田一定程度上进入了死循环。去年丰田常熟研发中心成立时，舆论认为丰田要开始本土化研发了，其实已经晚了。
佐佐木昭担任多年中国部部长，产品引进和合资企业人事安排上有绝对话语权。长期在生产系统的背景，注定他是一位守陈者。而两个合资公司个别日方高层，不擅于主动听取中方意见，在工作中设置障碍，导致中方员工盼着日方管理者提前回去的现象。
丰田中国部单方面机械地决定着产品投放计划，两个合资公司日方老总把经销商发展，在哪儿开几家店等决策也要抓在手里，直接导致三四级市场反应慢。派驻员每天按部就班上下班，下班后一起回酒店。
在丰田庞大且成熟的管理体系中，丰田章男不可能主导，也不会越级干涉中国区业务。佐佐木昭作为丰田中国董事长，他的意见决定丰田中国的走向。长期担任服部悦雄二把手的经历，使其难具开拓精神。
中国区需要谁?
跨国公司封疆大吏，凭一己之力改变现状的案例不是没有。大众中国前任总裁范安德，2005年到任时大众面临丰田同样的增长瓶颈。事后证明，通过拼命向总部要资源，用铁腕手段强化对合资公司部分权力整合，五年内让大众中国脱胎换骨。
当经验主义掣肘中国业务时，广汽丰田和一汽丰田中方股东曾建议丰田总部，派懂市场营销的人负责中国业务。因为销售离市场最近，对用户体验最敏感。丰田章男本身是营销出身，自有体会。
2009年为应对美国市场下滑，丰田章男把63岁“高龄”的前丰田副总裁稻叶良睍，从日本中部国际机场株式会社社长位置，重新调往丰田北美负责销售。这实在是蜀中无人，只能老将黄忠出马，事实上这收到了效果。
由于过分依赖体系内老臣，丰田近十年的人才体系交替被一再延迟。中生代难以接班，不得不依赖老人，老人占据一线岗位，中生代得不到锻炼。这是丰田章男的另一个死循环。
如今丰田的全球格局除去本土市场，存量看美国而增量看中国。占稳美国相当于稳住了刘备稳住了蜀中根据地。未来能有多大势力，完全取决于如何守住中国这个新兴市场门户。
这几年丰田中国内部关系复杂，随着服部悦雄如徐庶般退休，稻叶良睍调离，曾林堂被迫下课，中国区已经难现开拓型人才。香港人曾林堂担任雷克萨斯中国销售公司销售老总期间，雷克萨斯在华销量一度排名前三，由于与丰田中国分管副总野岐松寿不和，前者被迫离职，雷克萨斯业务就此一蹶不振。有丰田内部人士称，曾林堂离开前最高签字权仅5万元人民币。
佐佐木昭爱看《三国演义》，中国区作为兵家必争的战略要地，需要孔明、庞统这样的鬼才，配合关羽、马超这样能冲锋陷阵的武将才能守住的，而非巩志、简雍等擅长后勤保障的文官能独挡。
按照丰田中国内部计划，2015年丰田中国和合资公司的部长全部要用中国人，这个时间表，相比日产、大众等竞争对手实在慢太多了。
聘用董长征担任丰田中国副总裁，是佐佐木昭任内展示本土化的一项措施，丰田章男也寄希望于他能扮演之前服部悦雄的中国协调者角色。上任后董长征先是在品牌战略上，主导推出“云动计划”。后基于中日关系，说服内部把丰田中国更名“中国丰田”。遗憾的是，后续动作均在具体实施过程中化为无形。作为名义上的中国人高管，董长征作为一个外来者，无法以一己之力改变一个全球最大汽车公司的固有体系。
丰田章男“我等得及”
身为全球第一大汽车公司，丰田自我修正的动力，只能来自于最高决策者丰田章男。09年首度喊出“回到原点”后，丰田一系列动作显示，丰田章男依然奉行的是低风险的“制造优先”经营策略。
美国市场复苏导致丰田重回全球第一后，丰田章男面临两个选择：守着美国市场以逸待劳或战略重心适当西移中国。第二个选择，面临的系统沟通成本很高。
因为中国市场相比美国竞争更激烈，除了跟跨国公司竞争，还面临庞大的自主品牌在小型车市场的围剿，丰田营销薄弱和本土人才缺乏的短板会被放大。目前丰田在美国市场正面临大众和现代起亚的空前竞争，几家公司在美国频频挖人。无论中国舆论如何看，丰田章男短期内没有同时打赢美国和中国两场战争的信心。
况且丰田章男已经过了变革最佳窗口期。2002年前后，通用、日产在中国业务本土化推进最顺利的时候，都是全球业务最糟糕的时候。丰田中国两个合资公司母公司文化不同，造成的中方话语权不统一，也大大削弱了佐佐木昭整合效果和成本，相对于单一东风日产合资，丰田很难推出类似《东风日产基本法》这样的战略纲领。丰田章男只能依靠漫长的微创过程，来逐步理顺丰田中国区业务。
为了挽回雷克萨斯业务，丰田中国近日任命中国部营业室室长的江积哲也，担任丰田中国副总裁分管雷克萨斯。江积哲也是中国业务体系内少有的开明派，担任中国部营业室室长时，主导把中国部一半职能搬到了北京。
这也许是沉闷的，奉行慢慢来的丰田中国部里，一个积极的信号。
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