问题一：大众汽车的西部战略进展如何，之前有媒体报道大众汽车将在新疆乌鲁木齐建厂，是不是有这回事?
苏伟铭：记得2009年的时候，我们搞市场研究的把中国分成东南西北，在北边是我们第一，我们比平均水平高，比第二的差距很大;在东边我们也是第一，比平均高一点，与第二的差距不大，第二就是通用。在西边，我们也是第一，但是平均的份额在全国之下。南方我们不仅是在平均之下，而且又不是第一，所以我当时就提出，要么放弃这个地方，要么就把最好的资源投放在南方。我记得当时选择厂址的时候，我和Dr. Vahland还坐着直升机在广州选址。要进入南方，一定要在这里盖一个厂，布一个点。
昨天跟大家介绍，我们现在如果从市场份额排名上，在南方是第一。但是就全国平均水平来讲，我们还没有到全国平均市场份额那么高，我们集团在南方市场有15.8%的市场份额，这是不够的，我们集团在战略性的市场需要达到全国平均水平，所以对我们来说南方战略还没有结束，这是一个动态的过程。
至于西部战略，虽然在市场上我们从来没有提过，但是对我来说，我在一汽大众的时候，也参与了成都厂的建设。所以对我们来说，西部和南部战略，首先应该侧重于一个地方，我自己认为南方的工作现阶段是更紧迫的。而西部，我认为值得考虑。关于最近在乌鲁木齐等地建厂的消息，我们不只是看乌鲁木齐，还看了很多西部地区，也做了比较，从管理层上面我们没有作出任何决定。。但是我再次强调，我的理解就是我觉得如果真正的讲一个战略的话，并不是说我们要去那里搞一个厂那么简单。
问题二：整合进口车业务是出于什么考虑?奥迪没有纳入进来，是出于什么考虑?西雅特现在也进入中国的市场了，在大众汽车的战略当中是一个什么样的位置?
苏伟铭：第一，进口车整合在一起，在大众汽车集团不是一个中国的战略，它是一个全球的战略，这是我们集团的战略资源考虑。大众汽车集团在世界各地都有这样的公司，整合进口车业务，放在一间公司里面，这是一个全球战略。形成综合效应，很多东西可以共享的。
第二点，还有一个二氧化碳集团排放的问题。现在许多国家对二氧化碳的排放是按集团的总体排放计算，比如说欧洲就是这样的。大排量的进口车与小排量的进口车整合在一个集团，平均起来对集团控制二氧化碳排放是有利的。
第三，大众汽车集团进口车公司已经在7月1号正式成立了。我们的理念是集团管理品牌，品牌管理市场、管理经销商，但是集团是不涉及经销商的。这个资源整合主要是从提高内部管理效率考虑的，所以我们当时没有对外过多沟通。
但是在我们的大众汽车集团进口车公司，有两个品牌目前没有考虑，一是奥迪，一是保时捷。因为保时捷跟我们的合作还没有完成，法律上也不允许。奥迪在三、四年前就已经和一汽集团达成协议，由一汽大众销售奥迪进口车，这个安排是保持不变的。
大众汽车集团进口车公司成立之后，集团的优势就是资源共享，物流可以共享，培训可以共享，财务管理等很多可以共享。
西雅特的地位，很简单，西雅特前两年的定位就是小兄弟的定位，西雅特还没有必要在这个时候跟什么车对比。我有很多的想法，但是对不对呢，需要两年左右的时间印证，但是西雅特绝对不会从零开始，西雅特这个品牌在中国起步的时候就可以共享很多集团的资源。
问题三：目前国内的电动车大多数都是像众泰、比亚迪比较低端的品牌，虽然有国家政策的扶持，但是市场反响不大，现在大众汽车的两款电动车的研制有什么进展?大众汽车国内的电动车战略是怎样的?
苏伟铭：我们很多场合里面都提到过电动车的战略。我们考虑的时候不会只考虑电动车，会考虑不同的技术，混合动力也是一个主要方向。所以对我来说，这些技术目前都在同时同步的研究。混合动力应用于中高档的车可能会做的更好，因为混合动力的成本比较高。
我们正在和两个合资公司开发两款电动车，我们希望接下来的两年时间把这些车做出来，进行一些路试收集市场反馈。
从市场角度来看，我觉得2011—2015年这个阶段都是在把研究出来的技术放在市场里面去接受验证。很多人都说电动车是不是开发部门来负责，你小看电动车了。电动车还涉及到一个整体商业模式的问题，比如经销商怎么修这个车?电池是购买还是租赁呢?怎么鼓励客户购买呢?目前我们有很多部门都在研究这个东西。尤其是对于我，售后服务这一块，是非常大的挑战，如果商务搞不定的话，你可以开发出来，你就放在那里吧，绝对卖不出去，商务是非常重要的。
杨美虹：像北京一辆电动车补贴12万还是没有人买。
记者：大众汽车有没有考虑低端低价车?
苏伟铭：我们做了很多很多的分析，几乎把全球的5—7、8万人民币的汽车研究透了，我们还没有看出有哪一家公司真的成功。
我们首先要定义什么叫成功?我发现一个简单的逻辑，如果有谁在市场上能够在这个价位上做得很成功，他们一定在技术、质量和产品上具有优势。
但是我看来看去，好像这个价位的产品都不是刚才我讲的那样的，可能这个产品要么是技术上不是最领先的，要么是比较旧的，要么质量不一定是最好的。
到底是生产一个更低价位的车型，还是说我们应该在网络上做更多的工作，能够让大众汽车品牌扩展到第三、第四线城市，这个问题值得考虑。低价位车型不是目标，是手段。扩大市场份额，满足更多消费者的需求是目标。
问题四：大众汽车在中国的确非常的风光，你觉得这种进步，得益于战略、营销还是产品?
苏伟铭：这个问题比较大，有几个方面：
第一，大众汽车比较严谨，这也是我们的企业文化。其他企业都很惊讶我们为什么把数据都给媒体了，一般人谈到企业战略的时候都遮遮掩掩的。我们还是比较严谨的，我们用事实和数据说话。每个月都有一大批数据关于南方市场，我们知道每一辆车在南方卖得好不好，每一天我们都在看这些数据。企业大的时候，我们必须有一种观念，找出问题根源，马上予以解决。我每个礼拜都在看价格和库存，我觉得我们的系统比较严谨。
第二个是我们的产品。我们的产品不瞒你说，有TSI + DSG，加上一些产品像高尔夫、途观都很适合南方，我们的技术和车型，都能够支持我们的战略。最糟糕的情况是，你有很多好的战略和想法，但你没有好的产品。
第三，大家也知道日本车前几年在南方，对大众汽车有一些挑战。但是对我来说，我老是觉得我们运气挺好。05年我们开始改组，06、07我们刚刚改组完的时候，08、09年进入市场上升期。所以我老是觉得大众汽车集团这个方面，一方面有我们自己的直觉，另外一方面也有点运气。
问题五：刚才苏总提到的整合进口车业务实现资源的共享，请问想达到一个怎样的市场效果?
苏伟铭：资源共享里面还有一些要素的要求。每一辆豪华车都要有全球第一、全球第二的追求，这是一种精神追求。
我们这么多的品牌，有两块，一个是量产品牌像大众汽车、奥迪、斯柯达。还有一些量少的品牌，像布加迪这样的超级跑车，在中国一年卖5台车。他们做报告的时候，我说别做报告了，告诉我你卖了多少车就好。
总的来说，我觉得大众汽车集团比较骄傲的是，我们有各种不同的品牌，各种的车型。但是每一个品牌都有自己的追求，这是主要的。我觉得集团的工作是在后面的，管理整个事业和战略的。对外的，对客户，对经销商，是需要从品牌管理角度出发的。
问题六：我上次接触尚酷R杯的时候接触到跑车项目的负责人，说跑车一直在进步，表现也一直不错，请介绍一下跑车项目?
苏伟铭：这个项目是去年在北京车展的时候，目的是虽然豪华品牌都已经来到中国，但是跑车在中国市场还没有开始。尤其是两门式的跑车，相比较而言量比较少。对大众汽车集团这样一个企业，这个框架里面竞争对手不是很多，所以我们必须自己去开拓自己的市场。所以集团给我们一个功课，把这些跑车的市场战略都整合在一起，资源共享。
我再举个例子，像赛车运动，我安排这些媒体、观众，如果我只是做尚酷或兰博基尼，我的资源共享就很小。如果我的第一场是保时捷卡雷拉杯，第二场是尚酷杯，第三场是兰博基尼，我的资源就可以整合。但并不表示我把全部的品牌整合在一起。不过在运营方面，我们觉得可以相互共享。
问题七：多品牌如何定位?有没有存在内部竞争的问题?
苏伟铭：如果今天没有迈腾就只有帕萨特，我能否用帕萨特把迈腾的量卖上去?中国的市场太大，实际上迈腾和帕萨特的客户定位是不一样的。西雅特有自己的品牌定位，但西雅特是不是第一天就定位好，我觉得没有必要。如果像斯柯达已经20多万辆了，这个小老弟已经长大了，已经不是老大哥的负担了，就可以独立运行。西雅特现在是最年轻的，它刚进来的时候，要得到集团老大哥的帮助。
我们集团很大的优势是多品牌管理。我们需要一些品牌跟日本车竞争，需要一些品牌跟美国车竞争，如果全部都跟大众汽车品牌竞争的话，这个压力很大。
品牌也有历史的原因，西雅特在西班牙很长时间了。很多人可能这么定义的，西班牙的经济好，这个车就好，西班牙的经济不好，车就不好，不是这样的。现在西雅特走入中国了，我觉得需要两年的时间，让它成长。很多人现在在讨论，是不是要在国内生产，言之尚早。先从进口开始。
西雅特的质量一直很好，从来没有召回过，这是一张牌。
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