李想和李斌，一对老对手，“蔚来汽车”与“车和家”，一个未来特斯拉，一个“小而美”，双方对垒，谁更有颠覆性？仅仅是想一想，就觉得实在是有意思啊！本文就发挥娱乐至死的精神，为大家来个全面大比拼！
据网上资料，蔚来汽车首款车型将是一款极限性能的限量版电动超跑, 预计于2016年末上市。蔚来汽车电动超跑将拥有超过1000马力，零到百公里加速3秒以内，目标是具备超过世界上任何一款燃油跑车的动力性能。蔚来汽车的第二款车将是辆高性能的高端电动轿跑。
李斌语录：“最主要是通过一系列的做法，去获取高性能电动汽车的技术。最终目的，是推出每个人都想要、大部分人都买得起的(而不是像特斯拉这么贵的)高性能电动汽车。”由此看来，蔚来汽车的产品策略与特斯拉基本相似，以高端市场为切入点，逐渐向下渗透。
李想语录：“我们是一个初创的小团队，从第一天就没想过什么挑战特斯拉，也没有资格挑战任何汽车巨头，我们只想把自己心里的那些小而美的智能电动车实现。” “我来主导车和家，打造小而美的电动交通工具，市面上尚无可参考的企业，丰田、本田、日产、标致、雷诺、大众、奥迪等都曾有过类似雏形的概念车。”前文已预测，李想提到的车更接近于日本的超小型电动车和个人电动交通工具的概念。
谁更有颠覆性？为了避免关公战秦琼，本文试图按照哈佛商学院教授克里斯滕森，也就是“颠覆性创新”理论提出者的思路，进行一个全面的大PK。何谓“颠覆性”？简而言之，颠覆性产品，能够开辟一片新的市场——也就是所谓的新市场颠覆(new-market disruption)；或者能给现有产品，提供一个更简单、低价或更方便的替代品——也就是低端颠覆性(low-end disruption)。 当年为了针对特斯拉的项目，克里斯滕森和助手巴特曼的团队设计了5个问题来评估“颠覆性创新”。
第一个问题：这款产品是否(以更低的价格提供更差的服务)瞄准了被过度服务的客户，或创造了新的市场(瞄准无法使用或用不起现有产品的客户)？
以更低的价格提供更差的服务(大牛们可提供更好的翻译方式啊)，其实并不是我们通常理解的粗制滥造或偷工减料，事实上是现有的产品相对于客户的核心需求提供了过度的质量、功能或者服务(可以参考我的前文《“小而美”的产品究竟要怎么造》中的吐槽)。低端颠覆通常较为简陋，很多初始看起来有些简陋的产品，可能会带来令人意外的低端破坏。低端破坏的核心是更简单、更便宜或是更便捷。
前文分析了，李想的“小而美”定位在与城市公交系统接驳的短途电动通勤工具，一般在以家为中心的50km半径范围内延伸。那么我们说传统汽车的很多功能和服务是“过度”的，比如全天候、全路况、全尺寸、长途才考虑的舒适性、高速所要求的动力性等等。因为互联网、物流等高速发展带来的去中心化，人们可以选择只具备最基本功能的交通工具去完成一般意义上的绝大部分出行需求。所以我说李想在这个问题上确实瞄准了被过度服务的客户(其实我更想说，现在那些看起来简陋的电动代步车才是创造了新的市场，因为他们瞄准的才真正是无法使用或用不起现有产品的客户)。
那么要成为未来特斯拉的“蔚来汽车”呢？首先肯定不是低端破坏者了，因为李斌说了目标是具备超过世界上任何一款燃油跑车的动力性能啊！我们都知道，在达到同样性能的前提下，电动汽车的成本要远远高于传统汽车，特斯拉的产品价格与奔驰和宝马等豪华汽车厂商在一个层级，“蔚来汽车”并没有创造新的市场。根据克里斯滕森的定义，“蔚来汽车”和特斯拉一样属于典型的“维持性创新”——以更高的价格不断改善性能。
第二个问题：它是否创造了“非对称动机”？也就是说，尽管颠覆者有动力推出更好的服务，但现有企业却没有动力打击它。
“非对称动机”，市场上现有的老牌企业，往往会发现难以对破坏性产品作出回应。因为按照他们现在的开发生产及销售模式或者商业模式中，要想做出回应，去打击“颠覆者”，往往是无利可图或者是现有的模式要受到很大的挑战。最典型的例子，就是小型电动车(老年代步车)了，传统的车厂会发现，他们去做会赚不到钱，反而庞大的开发生产销售体系成为沉重的包袱，那些投入巨大的生产线都变成了沉没成本，所以他们会选择忽视这些产品，同时也乐于失去这部分用户(2015小型电动车已超过50万辆了，反观传统主机厂呢？他们的停滞不前，可能相当于在为自己挖掘坟墓哦)。
李想“小而美”相对于现有产品，可以提供一个更简单、低价或更方便的替代品，定位于非主流的低端市场或新市场，再经过不断发展.最终可能削弱主流市场产品竞争力。同时现有的主流厂家很难有动力去打击他。
相反李斌“蔚来汽车”如果真想下探去生产开发电动SUV或者价格更低廉的车型，必定会遭到传统老牌企业的强力阻击，竞争将会会非常激烈。因为毕竟其产品与商业模式和这些老牌企业有大面积的重合区间，完全在打击范围之内。真的非常成功的话，我们可能也只能在销量排行榜上看到“***之一”的名头吧。看看实例吧：美国2014年的汽车销量为1650万辆，但纯电动汽车仅为11.9710万辆——市场份额仅为0.7%，其中日产Leaf和雪佛兰Volt两款电动汽车2014年的销量都超过特斯拉。
第三个问题：它能否快速改善服务，满足客户的预期，同时保持现有的低价结构？
针对这个问题，巴特曼认为：“更好的产品不一定是颠覆性的。颠覆性理论的关键在于，颠覆者必须能够更好地适应早期用户，然后逐步改进。”“蔚来汽车”对标现有汽油车，在很多方面不一定能比这些车做的更好，同时要维持住车辆动力性能，价格只会更高。“蔚来汽车”的路线是向低价领域扩张，但如何降低成本结构却是一大挑战。反观李想的“小而美”，随着行业上下游的发展，技术的快速进步，其成本下降的空间是显而易见的。
第四个问题：它是否创造了新的价值网络，包括销售渠道？
巴特曼认为：“具有颠覆性的是商业模式，而非产品”。有时，人们会说某项技术是具有颠覆性的，不过更准确地讲，应当是商业模式。市场占有者或者当下的主流厂家在判断回击颠覆者是否划得来的时候，往往是依靠商业模型，而非技术。这就是上面说的传统厂家不回击小型电动车的真正原因。前文《“小而美”的电动车究竟要怎么造？》一文中提出了一种从开发到生产到销售的全新的商业模式(不仅仅是销售)，有兴趣的朋友可以查看。至于李想“车和家”究竟会怎么做，还不得而知，但是毕竟具备了创造新的商业模式和价值网络的基础了。
“蔚来汽车”的关键词是：电动、智能、联网、共享、按需使用。“以极致的电动智能汽车产品为基础，我们将重新定义服务用户的所有过程，为用户一共超越期待的全程愉悦体验。”从这些关键词中，我们可以判断，“蔚来汽车”新的价值网络将集中在共享等车辆的拥有和分配方式上，但是在车型开发模式、生产能力建设、供应商网络等方面，依然有和传统厂家大面积重叠的区域。“蔚来汽车”将面对的是全球汽车巨头，那显然是一条十分艰难的战略道路。
第五个问题：它能否颠覆所有老牌企业？或者现有企业能否抓住这一机会？
根据克里斯滕森的定义，颠覆性技术能够打破现状，改变人们的生活、工作方式，重新配置价值体系，并引领全新的产品和服务。与其他技术不同，颠覆性技术给经济体带来的是一种“创造性”的破坏，并促进其重大发展，造成利润空间转移和产业结构调整，导致传统企业被新兴企业所取代。个人认为，“车和家”更符合这种判断，这种产品和人们新常态下的工作和生活方式改变是相互关联，甚至可以说正是这种方式的改变，促成了人们对这类产品的需求。其销售和服务模式也远不同与汽车了，李想不也担心过怕电动车没有售后利润可赚，而这恰好是传统车经销商的利润大头。至于轻量化材料、电机等等带来的产业就够调整就不说了。
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