从“Bold”(大胆)到“Thoughtful”(深思)，日产的投资风格现在又是什么？到底是营业利润率重要？还是市场份额重要？大家公认的产能过剩时代，如何评估产能投资，并计算投资回报？如果能够打通不同业务板块之间的财务信息共享，这又意味着什么？
美籍华人马智欣，拥有一张帅气的脸庞，但却一直习惯在幕后，尽管所到之处，他绝对属于那种能够引发女孩子们尖叫的类型。
有人说，马智欣是隐藏在东风有限内部的一块“宝”。当然，这并不是说他的长相，更关键在于，其所具备的现代化财务管理思想。一个拥有国际化财务管理经验的职业经理人，事实上，在当下的中国，依然不占多数。
更关键的是，马经历了东风有限自成立以来的不同财务阶段。彼时，东风有限作为中国规模空前的合资公司，各方均不看好，争议颇多。
“要彻底改革东风，恐怕要5到10年。”多年研究中国产业的日本学者丸川知雄曾这样分析，即使东风有限拥有良好的机制和优秀的经营决策层，但现场生产管理水平落后，加之东风汽车的国企背景，改革必然面临企业内的阻力。
这也意味着，与在中国大部分汽车合资企业中都先后引进了外方的生产技术不同，东风有限不但需要引进了日产公司的生产技术，更要把日产的管理经验引了进来。财务管理亦是其中的一环。对于公众而言，判断一个企业是好是坏，最直接的标准，则是利润率的变化幅度。
2004年，分管东风有限财务和信息技术工作的副总裁小松笃司把日产公司棋盘式的财务管理方式引进了东风有限，而且还为改善和完善公司内部运营管理专门制定了“领航计划”。
随后的事实证明，业界当时的质疑可以推翻了。东风有限尤其是旗下的东风日产，逐步在行业内拥有了较高水准的利润率，尽管其间也经历了市场变化与国际形势的冲击，但迄今为止，东风有限的财务管理，不仅良性运转，且初具国际化趋势。
从当年的东风有限预算部部长，到如今东风有限副总裁，马智欣的职务升迁，某种程度也印证出财务管理在东风有限经营管理层中的权重。在前任以及老上司小松笃司打下的基础上，马智欣必须要让东风有限拥有更加富有竞争力的财务机制。
“我们并不是让财务来决策，而是要让财务更好地帮助企业来做决策。现在，我们要从财务角度来为企业做加法，从监控的角度来权衡多元化问题。”
谨慎转向
上世纪90年代中，日本很多厂商为追求量的扩张以维持整个公司运转，结果陷入经营困境。而从国际案例来看，包括通用在内的诸多欧美车企，曾经因为财务在决策层面太过靠前，而出现企业不同子品牌的同质化竞争的内耗局面。
“财务的管理，不是完全追求百分之百利益最大化，如果按照这样去做的话，就不要去经营了，因为完全看数据就可以了。”
马智欣认为，一个出色的营业利润率固然很重要，但是必须要辅之以一定的市场份额。与此同时，上述两大要素，受外部环境诸多不可预测因素的影响。所以，跳出数据本身来看，东风有限现在的重心，是要关注产生利润与获取份额的各个环节。而如何做好平衡工作，对于每个企业的财务管理者而言，都是颇具挑战性的任务。
2012年年底，东风有限成立9年之际，东风有限投资委员会召开，对企业未来的经营发展达成了共识，“谨慎”成为投资决策的关键词。做出这样的判断，基于中国放缓的经济形势以及微增长的市场环境。
次年，马智欣升任东风有限副总裁。
“对大环境认识清楚以后，我们才能计划我们的产能并做出相应的投资。所谓谨慎，不是说不投资，而是投资要综合考虑更多的因素，并充分确定投资是否有回报。”他这样解释。
曾经，日产用两个字概括过自己的投资风格——“Bold”(大胆)和“Thoughtful”(深思)。而在中国，日产前期也确实奉行了这样的原则。如今，投资风格转为“谨慎”，其实并非刚刚才出现的趋势。
在东风有限成立之初，正是日产全球实行“复兴计划”的时候。对于利润目标，日产做出了明确的目标规定。2003年，东风有限“2的三次方计划”，明确提出销量收入呈“2”倍增长，利润率实现“2”位数。而彼时，中国企业在经营中，普遍还不是特别重视利润这一指标。
2008年，当东风有限提前完成“2的三次方”计划，开始推行“1的三次方”计划时，时任东风有限总裁的中村公泰，在接受媒体采访时明确表示，淡化利润率，是两个计划的最大不同。原因在于，东风有限成立之初，日产希望合作伙伴东风，能够快速从国企体制向适应国际市场经营体制转变，所以提出了强硬的利润指标。而现在，利润即使不提，在企业经营管理层面都已有明确概念。
当然，中村公泰并没有提及的一点是， 由于业务构成跨商用车、乘用车和零部件、装备等板块，东风有限的营业利润率与其他只做乘用车的合资公司无法相提并论。在舆论环境并不乐观的背景中，东风有限必须要用营业利润率的表现，打响在行业中的第一炮。
目标已然实现，历史也已经过去。谨慎的投资时代，相比于利润，马智欣坐镇东风有限财务管理，更加重视自由现金流(Free Cash Flow)。他将此比喻为人体的血液，要一直循环才能维持生命。
“在国际案例中，很多企业无法维持持续经营，常常不是因为它们亏损，而是资金周转出现了问题。”在每个环节中，他的必然要求是，“在任何情况下，现金流都要是正数。”只有这样，才能在经营过程中获得足够资金，支撑持续经营所需要的投资。
新投资时代
目前，东风有限备受关注的投资行为，当属英菲尼迪国产事宜以及大连工厂乘用车24万辆产能建设项目。
按照规划，东风日产襄阳工厂在生产天籁与楼兰的同时，将成为日产豪华品牌英菲尼迪的生产基地，预计10月底实现量产；大连工厂将承载东风日产北上战略的重任，成为花都、襄阳、郑州之外的第四大生产基地，预计12月底投入生产。
在产能扩张与产能过剩之间，业界一直存在矛盾的争论。规模怪圈，对于持谨慎投资态度的东风有限，意味着什么？
马智欣透露，东风有限在投资之前的考虑，一般为两个极端，也即“最保守”与“最乐观”，与此同时，在中间的最可能范畴之内，进行分析决策。无论如何，最大的特点，“在于如何更有效率地使用现有资产与现有资源。”
最明显的例子，弹性生产是东风有限旗下工厂的共有特征。也即同一款产品在不同的生产基地都可以实现生产。比如，逍客，既可以在花都工厂生产，也可在郑州工厂生产。现状则是，东风有限旗下乘用车工厂的负荷率高达90%以上，共线生产能够最大效率地集合现有产能。
“所以，针对大家对于产能过剩的疑虑，这在东风有限是不太可能的。因为我们的投资，考虑到了市场需求、战略目标、相关法规，以及现有的人力物力，包括我们内部的弹性到底有多少。”马智欣强调，作为财务管理者，任何产能投资都不是轻易做出，而需要从不同的角度去分析和研究，并且要有很大的把握可以实现投资回报。
举例来说，投资一款新车型，企业必须要从价格、销量、成本、利润等各个维度，进行核算，以确保投资回报。这实际上是东风有限的承诺制管理模式，从职能、企业、商品等几条轴进行划分，且每一个维度都有相应的中间环节承诺值，也即在不同的时间段要达到什么样的目标，这同时还能达到预防风险的作用。包括东风有限推行的预算管理与企业中期计划，同样如此。
“在任何达不到目标的情况下，我们可以现在第一时间马上调配资源，针对出现的问题进行改善，同时恢复到原本的计划进展程度，确保全项目的目标市场。”至于这样的风格究竟是偏保守，还是偏激进，“我只能说，还算合适了。”马这样回答。
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