新快报记者 张盈
中国有句老话“买的没有卖的精”，从这句话中可以体会到，曾经中国的传统商业观念是将买卖双方置于对立的两面。但是随着时代发展，商业模式早已不再是简单的“你亏我才赚”，而是转向“你好我好、合作双赢”的模式。
上周，东风集团与PSA成功牵手，双方将深化在工业和商业领域的全球合作。对比中国车企的海外并购案例，即使收购过程艰难曲折，收购之后仍然任重道远。成功收购只是万里长征的第一步，而其后如何合理利用双方的优势资源，平衡彼此间的权利和利益才是最终决定能否实现“双赢”格局的关键点。
近十年来，不断有中国车企在海外收购并购方面做出尝试，但结合企业各自特点，在收购的侧重点上却各有千秋。其中有集中火力搞研发中心的、也有看中了所并购企业品牌价值的。而这些成功完成海外并购的中国车企们，经过这些年的磨砺，目前的成果如何，一起来看看，中国车企海外并购榜，最初美好的愿景都实现了吗？对于东风来说又有哪些经验可以借鉴学习呢！
不是简单的“拿来主义”
上海汽车可算得上是首批尝试海外收购的中国车企之一。从韩国双龙到英国罗孚，有的是花钱买了经验教训，有些却成功为自身的发展奠定了良好的基础。可以发现，对于上海汽车海外并购后，并非是简单的“拿来主义”。
无论是直接收购罗孚进化而来的荣威品牌，还是接手南汽后间接得来的MG品牌，从品牌到产品技术，上汽都没有原样照搬，而是结合了所收购海外车企原品牌DNA和产品特征，同时利用泛亚技术中心、上海技术中心，按照自身对中国市场的了解重新定位打造，使其品牌和产品都更加符合市场需求。
上汽收购双龙
收购时间：2004年10月
收购金额：5亿美元
经过拉锯式的谈判，2004年上汽最终成功收购韩国双龙汽车48.9%的股权。但在其后的合作中韩国双龙不断指责作为母公司的上汽偷其技术，即使当时上汽已经是其控股公司。虽然上汽否认双龙的指控，但是因为争议，2009年双龙汽车最终宣告破产，而上海汽车为此付出近20亿元人民币代价，但是这起谈不上成功的海外并购案例确为之后上汽荣威品牌以及收购南汽后接手的MG品牌的成功运作提供不少的经验和教训，可以说是上汽海外求学路上的学费。
划算指数：★
上汽收购罗孚
收购时间：2004年12月
收购金额：6700万英镑
2004年底，罗孚破产前，上汽以6700万英镑购入罗孚75、25两款车型知识产权，2006年，上海汽车基于Rover(罗孚)75技术核心，并对其进行重新命名，成为中国汽车工业的第一个国际化的自主品牌荣威ROEWE。
之后上汽在罗孚原车型基础上研发出荣威750和荣威550,这两款车上市后取得了不俗的业绩，为荣威品牌创立到成熟立下了汗马功劳，而从目前销量上看上汽乘用车也仍然是发展最好的自主品牌之一。
划算指数：★★★★
南汽收购名爵(MG)
收购时间：2005年
收购金额：5300万英镑
2005年罗孚破产后，南汽以5300万英镑收购罗孚MG品牌的全套研发、制造、检测设备以及旗下4个系列车型产品技术完整的知识产权。其中还包括罗孚公司焊装线、油漆线、总装线、发动机变速箱生产设备和一个研发中心，除此之外还有供应商手中的全部产品模具等，并利用所收购的资源发展成南汽自主品牌名爵。在2007年底，南汽最终被上汽吞并。而上汽在接手南汽后对名爵品牌重新定位与荣威品牌加以区分，更加强调MG的英国血统，并且确认今后上汽乘用车将统一通过MG品牌开拓出口海外市场，打开国际市场的突破口。
划算指数：★★★
从“平民”到“贵族”跨域
吉利收购沃尔沃
收购时间：2010年3月
收购金额：18亿美元
作为中国民营车企的代表，吉利原本的品牌形象也不能摆脱中国制造的低价形象。相对于其他车企海外并购中对于技术的强烈渴望，吉利收购沃尔沃则是多了品牌提升的意义。
打破中国车企只能卖低价车，只能运营低端品牌的固有思维。
2010年吉利在沃尔沃所在地瑞典哥德堡与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。作为中国汽车业最大规模的海外收购案，可以说吉利上演了一出中国车企“蛇吞象”的大戏。用吉利董事长李书福评价说：“这如同一个农村来的穷小子追求一个世界顶级的明星。”
伴随着一片质疑，完成了收购的吉利、沃尔沃虽然经历一系列的问题后，旗下首款国产车型沃尔沃S60L去年上市，沃尔沃品牌通过吉利在中国逐步站稳脚跟，而吉利也借助沃尔沃品牌开始出现尝试高端轿车品牌的运作方式。
划算指数：★★★★
研发中心全球开花
长安海外收购注重研发
收购时间：2007年意大利都灵
2008 日本横滨
2010 英国诺丁汉
2011 美国底特律
收购金额：不详
对于外国车企的整体收购，总体上来讲是个极为复杂的事情，从谈判到资金到最后收购以后的磨合都有极大的难度和挑战，同时也需要很好的时机。作为中国企业的海外并购来说并未唯一的选择。
长安汽车的海外并购就采取的是另辟蹊径的专项突破策略，将重点倾斜在研发领域。通过收购等方式，设立海外研发中心。自2007年以来，长安汽车先后在意大利都灵、日本横滨、英国诺丁汉和美国底特律分别设立了海外研发中心，联合在中国重庆、上海、北京、江西等地的本土研发中心一起，形成五国九地一体的全球研发网络。
这种全球一体搞研发的方式，对于长安的产品来说，带来独特的竞争力。
而长安这种有侧重点海外收购模式，对资金和中国车企跨国管理能力要求并没有整体收购的要求高，而且能最大化地发挥所收购的海外资产的实用性，同样不失为中国车企海外并购的明智之举。
划算指数：★★★★
自主品牌“加速器”
北汽收购萨博
收购时间：2009年12月
收购金额：2亿美元
北京汽车的收购注重整车平台和技术整合。通过海外并购弥补了自身的技术不足，节省了自主品牌研发的时间和资金投入，直接加速了旗下自主品牌绅宝的发展。
2009年底，北汽将萨博三个整车平台和两个系列的涡轮增压发动机、变速箱技术所有权，以及产品开发体系、供应商体系、质量保证体系、生产制造体系等四大体系纳入麾下。而通过收购这条“捷径”，曾经研发能力最弱的北汽大大减少了自主品牌汽车的开发成本和时间。并基于萨博平台研发出北汽自主品牌绅宝D系列车型。
划算指数：★★★
新快报记者 张盈
雄赳赳气昂昂 跨过亚洲太平洋
东风8亿欧元搞掂PSA
东风和法国政府、标致家族并列成为PSA三巨头
继3月26日在巴黎签订《关于增资入股的总协议》后，3月28日东风集团与PSA在北京签订《全球战略联盟合作协议》，双方将深化在工业和商业领域的全球合作。东风集团将通过定向增发和配股认购，向PSA入股8亿欧元，持股14%，并与法国政府和标致家族并列成为PSA的第一大股东，拥有同等的投票权。东风集团董事长徐平出任PSA监事会副主席，东风集团副总经理刘卫东出任监事会下新设立的亚洲事业发展委员会主席。该委员会具有PSA亚洲事务的决策权。
结盟后的方向：协同作战
签署协议后，东风终于用8亿欧元的真金白银，证明和PSA“铁杆盟友”的关系，在未来全球发展的“战役”中，双方将在国际业务、商品和技术协同、采购及供应商体系协同等多方面深化合作。
国际业务方面，将共同设立一家出口公司，负责神龙汽车公司和PSA的产品在亚太地区的销售和服务，并考虑将出口公司业务拓展到亚太地区以外其他新兴市场，促进网络的共用、协同与开发；共同开展针对新兴市场的整车平台、模块、车型及乘用车零部件的开发；利用各自在所在区域、国家已建立或将建立的生产能力、商业网络的优势帮助另一方开拓其品牌的业务发展。
商品和技术上，设立新研发中心，在中国建立从产品前期研究、造型到工业化等全价值链的研发能力、强化与PSA研发中心和东风集团研发中心的协同，共享资源，提高研发效率，降低研发成本。
扩大在神龙汽车公司的合作范围，推动神龙汽车公司的标致品牌、雪铁龙品牌以及东风品牌汽车到2020年全年总销量实现150万台，而且三个品牌中的每个品牌至少每年开发并投放1款新车型；在新能源核心领域在全球范围内加强合作，包括新能源汽车技术研发、新能源车型开发；通过实现产品平台、动力总成及零部件等的协同，提升PSA、东风集团的平台规模效应，提升产品竞争力。
采购及供应商体系协同上，双方计划在产品开发阶段共同策划、建立健全供应商体系以及相应的运行机制以促进降低成本，并进一步讨论协调全球供应商关系，建立可协同的供应链体系和机制。PSA在全球范围的产品中推广应用东风集团和神龙汽车公司的降低产品成本的成果，以进一步降低PSA的采购成本并提高其产品的竞争力。
结盟后如何高效运营
汽车企业之间联手结盟在全球并不鲜见，但PSA作为法国第一大国际跨国汽车集团，加上法国政府的入股背书后，东风、PSA以及法国政府实际上形成了三方同比例持有14%股份的模式，这种前所未有的“三角关系”也必然引起业内的广泛关注。
虽然听起来似乎有些复杂，但是好在作为企业方代表的东风和PSA,有着长达22年合作，双方有着充分的磨合、相互了解、结成战略联盟是优势互补的需要。在未来全球汽车市场更加激烈的竞争中，无论是东风还是PSA都有强烈愿望通过整合彼此优势的资源，突破目前的瓶颈。
同时为了更高效地运营，东风董事长徐平在采访中表示，双方将共同成立一个全球战略联盟合作委员会：“由东风和PSA集团经营层的最高负责人或者主要负责人来引导这一个联盟委员会，就东风集团和PSA集团从商品、研发、销售、采购、制造、物流、市场怎么发生协同，资源上的协同，怎么发生协同效应来深入研讨。”
微妙的关系
随着增资协议和战略合作协议的签署，根据目前透露出的协议框架，涉及东风和PSA两大集团全产业链的合作，自然就让人联系到雪铁龙旗下的DS品牌，而目前DS品牌在中国是与长安集团合资生产。
这就带出了东风和长安，两大中国汽车集团未来微妙的关系。虽然标致雪铁龙集团经营管理委员会主席菲利普·瓦兰在采访中表示：“两者之间其实并没有直接的竞争关系，是两个完全不同的品牌。现在PSA方面，我们认为如果我们能促进在中国市场的进一步发展，不管是对长安还是对东风集团都是有利的。”但是DS作为PSA旗下的高端豪华品牌，对标致和雪铁龙品牌旗下的高端车型，势必产生一定的影响。
而另一方面，作为三大股东之一的法国政府，有着和东风集团同等的股份和权益，在东风PSA联盟未来的经营决策中将会发挥什么样的作用，而目前这种“三权并立”的微妙关系，未来将会如何发展，目前也还不得而知。
即使目前看来，东风PSA的结盟将面对不少问题，由于这些微妙的关系带出了不稳定的因素，但是“不是猛龙不过江”，既然东风已经义无反顾地拿下了PSA这14%的股份，踏出了猛龙过江的第一步，那就唯有继续坚定地走下去，“走出去”。
东风PSA需要全面整合
■记者观察
在确认成功增资入股的那一刻起，所有关于是利大于弊还是弊大于利的讨论都不再有意义。如何摸索出自身的特点，尽快实现合作共赢才是最重要的事情。而无论是国外跨国车企的并购案例，还是中国企业海外并购案例中，都有不少经验值得借鉴。
上汽和双龙合作最终失败的导火索是借着中国企业剽窃技术的理由，挑起韩国政府和媒体的不满，最后工会罢工。同样的在东风与PSA的合作中，工会依然是不可小觑的力量，法国工会组织工人抗议罢工也是常见的事情。
东风公司入股PSA后，不得不面对PSA在欧洲的巨额亏损。在PSA、东风、法国政府三方角力的新型战略合作的关系下，三方各自代表不同利益，但是又互有利益共同点，如何平衡是个不小的挑战。
东风和PSA合作成立的神龙公司，近20年销量从7200辆上升到2013年的年销量55万，和其他东风系的合资品牌比起来，发展还不算迅速。但是在达成战略合作协议后，神龙加上东风乘用车的总体销量目标是2020年达到销量150万。这是一个有难度的目标，相当于保持超过15%年平均增长率。
而目前中国车市已经进入微增长的整体环境下，乘用车增长整体放缓，2013年增长率为14.4%，预计2014年中国乘用车增长率为11.9%，同时伴随着各大城市纷纷限购的趋势，车市势必还会再受影响。而结盟后的东风PSA联盟如何完成超过15%的增长，除了充分利用双方最优势的资源，从车型到渠道到营销全面整合才有可能完成这个看似不可能的任务。
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