清华大学教授、博士生导师、清华大学汽车产业与技术战略研究院院长 赵福全：尊敬的各位领导、各位来宾：大家下午好！
非常荣幸受主办方的邀请，我来主持今天下午的第一个环节主旨演讲的环节。
汽车产业经过昨天和今天上午的演讲，大家已经深深感受到，非常热，太多的纠结，太多的挑战，太多的机遇，工业4.0、互联网、新常态，都跟中国汽车产业有直接的关系。所以我一直讲汽车产业不是一个产品，把汽车就看成一个产品，我认为是小儿科水平的理解，汽车涉及到交通、能源、环境，更涉及到我们人们的生活水准。汽车是人类文明的象征，但是也会伴随着人类文明的发展，遇到很多的挑战。由于工程师的伟大，由于很多社会技术的进步，汽车都把很多的问题解决了，最后带给人们的是快乐。但是现在中国汽车已经不仅仅是快乐了，也很纠结，怎么利用新技术的进展更好地为老百姓提供快捷、便利、安全的出行，已经成为了整个国家、整个产业，所有企业家们面临的最大挑战。
今天下午，非常荣幸地请来了两位超重量级的嘉宾来跟我们分享他们在这方面的理解。首先我们第一位嘉宾是瑞士的弗雷德蒙德·马利克教授，他写了很多管理的书籍，在很多企业当战略执行的顾问，很多国内从事战略管理研究的专家学者都对他有非常深的了解；另外一位是国家发改委经济研究院的研究员俞建国老师，俞老师曾经在发改委当过经济研究所的主任，对宏观经济，新常态下汽车产业怎么发展，整个中国制造业怎么发展有他独到的见解。今天花一个小时来跟大家共同探讨这方面的发展和进步，也欢迎大家提问题，工作人员写在卡片上，如果有时间就跟大家共同探讨。
首先有请弗雷德蒙德·马利克先生，他演讲的题目是“工业4.0巨大的变革带来的伟大改变”，有请马利克教授！
弗雷德蒙德·马利克：非常感谢！谢谢主席先生，谢谢您的介绍，谢谢您的恭维。
我的主题就像主席所讲的，全球剧变和工业4.0，我要再往前走一步，我一直所说的就是我们伟大的变革，21世纪的变革，如何管理变革，作为管理者如何管理这样一个变革。说到汽车行业的话，其实我是非常熟悉汽车行业的，说到变革，实际上我觉得它的基础知识技术将会重塑其他相关行业，我觉得这里说的是一个完整的整合，彻底的整合。实际上我们可能并不能完全达到那个目标，但是目前正是发生这个趋势的一部分，将会重塑整个社会，已经不是我们行业当中发生的第一次了。以前我们对世界可能不太了解，但是我们对这些模式还是比较熟悉的。
这里给大家看这样一张图，这是两个S形状，你看到它们互相重叠的部分，中间是有虚线，这是我们当前的情况，德国人认为我们已经到这儿了，其他的国家可能还在落后。红线就是我们的历史，你看到这是我们社会和技术的发展，还有经济的发展，这是我们当前存在的基础。实际上我们对它还是非常熟悉的，突然又出现了另外一个S曲线，它在右边形成了这样一个交叉，它可以支配我们当前的局面了，这个也是我们整个未来存在的基础。S曲线不管有什么样的增长，这里可能会有一些偏离，有的时候它会偏离S曲线，也就说它不是一个线性的，有一些商学院一直在讲线性的发展，但是我们这里看到的是一个S的曲线，在这中间，我们有这样一个区域，你看这是非常关键的，我们必须要调整我们的资源，比如说我们要把资源从老的技术转移到新的技术当中来；还有人员，把这些人员的技能转移到我们新的技术里边来，如果他们没有这些新的技术、新的技能的话，那我们得开始重塑他们的新的存在，并不是所有的公司都有这种能力。还记得吗，比如说柯达公司、诺基亚公司，实际上这些事情在不断出现，有一些可能是不知名的小公司，有一些是比较大的公司都发生过这种情况，从农业社会向工业社会的一个转变，这是250年之前的变化了。我们差不多在过去50年，世界发生着变化，又变成了一个新的样子，我们的孩子对它非常熟悉，现在的孩子已经不理解他们父母的世界了，这就是我们所说的变革的时代，它是有它的后果的。我们可能会遇到一些不断的变革，而且大家可以看到这个曲线，这是一个包线，在这个包线里面，我们知道在未来存在的根基是正确的技术，并且我们在发展过程中有的时候会遇到一些高原趋平，比如说中国的发展速度不会向过去那么快了，所以我们都会有这样高原区域的存在，但是随着这个线的走平，新的技术也会不断运用。但是这个过程并不是非常简单的，因为真实的情况是我们之前想到旧的技术，我们现有的技术，我们只知道过去和现在，但是我们并不知道未来是什么样子，这也就是为什么我很难给大家展示一个真实的最后的路径。但是在这个情况下，每一个信号，以及传统信息系统的导引是具有误导性的，它会告诉我们要有正确的曲线，正确的发展，但是比如说我们有现金流，我们可以从那里得到利润，我们有金融领域的影响，但是如果大家记得整个模式的话，就会发现这个模式其实是错的。
逐渐的，我们意识到从右边这个区域，我们知道了数年以来，我们很多的时候所做的事情，只是为了让我们处在游戏之中。
女士们、先生们：我是德国的优秀工业政策咨询委员会的成员，而且我们向德国政府和业界提供咨询和意见服务，并且我们说服了德国工业4.0的开展。而且我们知道德国在不断地发展它的工业4.0，并且德国相应的工业不断的在发展，它们的发展在加速，而且已经在发展工业4.0的过程中获取了一些经验和数据。
我想请大家关注两个领域：一个是技术领域，我相信全世界的工程师他们都是非常善于解决技术融合问题的。但是接下来我还想给大家讲一个共识是关于管理维度的，其实管理在整个的工业4.0体系中很少有人提到，很多人提到著名的一些例子，比如说很多的演讲嘉宾提到了技术驱动力、社会驱动力，还有很多的技术角度，包括六大驱动力，但是在这些驱动力里面，管理并没有提到，在这个伟大的工业4.0变革中，我们如果没有把管理放在主要的驱动力里面，将会面临非常大的危险，而且很多的时候我们知道高层的管理者以及管理的流程，管理的功能都应该去得到进一步的改变和变革，而且我们需要有新技术的工具。
面对工业4.0的挑战，新时代的挑战，我们需要考虑到在二战之后的一些工业的进展，但是在这个新的时代，我们有新的挑战，而且这个挑战很多人并没有意识到，这就说明没有盈利、没有利润、没有资本，那这些东西在本质上它们本身是没有意义的，在这个新的世界，我想告诉大家真正重要的是复杂性，融合、整合意味着你把一些不同的东西，一开始在分步的管理和控制，但是后面再形成统一的管理模式，这就是整合的意义，我后面会说明这一点，但是管理是意味着运营的有效性，它们是在每个执行工业4.0背后的力量，并且它们需要考虑到管理的执行，管理的效率，只有这样才能够使得人各尽其责，系统能够各就其位，我们的社会才能够正常的运转，这对于我们来说是最深远，并且最为复杂艰难的变革，包括组织的变革以及管理方式的变革。
在德国，我们制定工业政策是通过工业集群来实现的，比如说我们有一些不同的工业集群，针对它们提供一些建议给德国的政府机构。而且我们的咨询委员会有20多个成员，其中德国工业4.0的先驱者，他也是SAP的创始人，可能大家不了解SAP，但是我们现在很多的CEO和CTO都来到了这里，并且大家也提供了很多技术性的建议，而且我们有很优秀的先进的工程系统，但是哪怕在这个建议书当中都没有提到管理，没有人认为谁可以在管理工业变革、管理集群变革中提供重要的领导力和驱动力。还有一些大企业的管理者，还有一些家族企业的管理者，在德语的国家有一些中小型的企业，除此之外更多的是家族企业。所以说我们定义企业的规模并不是定义它是大中小，而且定义它的管理模式是家族管理，另外还有上市公司和非上市公司的区别，它的股权结构，比如说有一些企业是家族管理的，有一些是，比如说像保时捷等等，他们就是家族的企业。我们有不同的管理方式，有人会问了，那你如何去管理不同规模的四五十个企业，而且我们还有大学来参加这些产业的集群，那我们如何来去管理呢？我们的工业部非常智慧地去拒绝了一些提案和建议书，我其实也可以讲个笑话，就是包括马利克因素，因为很多时候在复杂的系统内拒绝以及选择正确的道路是比较艰难的，那我们到底如何来选择正确的发展道路和创新道路呢？一位到奥地利学者提到结构，在一些时代世界的帝国被解构了，包括被消灭了，包括像奥匈帝国一样，还有一些全球性的帝国又产生了，这些机制的变化是深刻的，导致了现有世界的变化。
我不知道大家有没有研究国汽车产业的历史，在50年代、70年代的时候，美国，像戴姆勒，是在1886年建立的，在1957年在整个的汽车工业就有几千个独立的公司，大家可以看到在这些年间到底发生了什么，有经济的崩溃，有通货膨胀，后来1300多个汽车企业变成了只有四个巨头，其中包括像GM，还有福特，福特是一个领导性的企业，可能大家都知道，但是后来GM在皮斯诺(音)先生的领导下也在崛起了，在破产的边缘，后来GM重新崛起，并且那个时候大家就可以意识到战略是什么，管理对于一个企业的生存有多么重要的作用。另外我们需要引领变化，因为我们乐意学习，但是我们也希望尽快地去引领变革，并且创造更多的可能性。
大家想想看我们到底需要什么样的管理呢？我们知道很多的企业只有一个战略，它们就糟糕了。我们需要三个战略，比如说红色曲线的战略，同时我们需要第二个战略去创造绿色的曲线，以及红色的曲线。另外最大的挑战是第三个战略，去管理变革从红技术到绿技术的变革的管理战略，这对我们来说是最大的挑战。
很多的人都知道现在发生了什么，应该做什么，但是如何去引领这些变革呢，这个部分仍然是空白的。调整我们的管理方式很多人觉得要换人，但是你知道换人需要花很长的时间，而且大家都不喜欢，因此在我们的学院里面还认为应该有不同的方法，其中的一个战略就是要给人们一种新的不同的工具，它们就会自动发生变革了，实际上同样的人做的是不同的事情，用不同的方法，不同的工具。比如说开车的人，轿车开车的人和赛车开车的人，实际上他们可能是同样的人，但是他们做的不同的事情，同样都是车，但是他们用不同的工具在做着不同的事情。
刚才讲到了如何改变人，我现在讲到中国，可以说中国在世界上是唯一一个国家有这样一个在这个条件下的优势，也就说它能够为变革制定政策，而且它在这方面做得很成就，它是全球唯一的一个国家，从它的政治制度上来看，它是唯一能够做到这一点的。中国不久以前还是一个发展中国家，对我来说，我觉得中国是一个跳跃式的国家，我们并没有经历通讯革命那个阶段，我们并没有通过固化的阶段，就直接跳入到了手机的阶段。比如说我们中国就可以，因为我们的政治系统，我们可以实现这种跳跃式的发展。实际上我们中国的决策比较慢，当然了，我们的更慢。在我们的政治系统里面要达成共识的话，可以说是要花很长时间的，因为我们是一个民主制度，当然民主制度有很多优势，但是在这种情况下就没有优势了。但是在中国，你们是有着巨大的机会的，你们是可以在最高的决策者那里，可以很快地达成共识，而且因为你们的文化，你们的老百姓很容易就支持你们，而且你们老百姓非常会拥护这种变化，实际上在执行的阶段难度也就更小一点了。
我之前讲到了我们为变化所做的适应并不是足够快的，因此我们要整合很多领域，比如说从技术、从经济的角度，从行政的角度，社会学、人口学等等，我们需要一种新的沟通的方式，当然我们现在已经有沟通方式了，但是我这里不会讲得太详细。在中国我们看到你们的决策比我们要快50倍、80倍，有的时候中国可能会建立这样的一个部委，可能会由这个部委来推动变化，或者是请几个大学来支持变革里面所需要的一些重大的变化，比如说有的时候你们花两个星期就可以让你们最高级的大学，派他们到我们国家来，跟我们来探讨如何解决这些问题，还有很多的举措。我觉得你们都能够很快地组织起这种举措来帮助你们解决问题，我觉得你们的系统是非常高效的，在我们国家就没有这样的部委，我们国家必须要靠这些私营公司。
因此，女士们，先生们，这里我就想给大家建议，我们要思考一些基本面、基本点，在历史上，实际上我们已经取得了巨大的成就，现在我们可能面临着一些不确定性，但是作为第一个指南，我相信是很值得考虑我刚才讲的那些要点。
我要讲的就这么多，谢谢大家！
赵福全：非常感谢马利克教授的精彩演讲！我有两个问题，马利克教授，你在讲演过程中多次提到，上午讲了很多技术、产业，但是没有提到管理在这里面的重要性，你作为欧洲知名的管理大师，肯定是老王卖瓜，在卖你的重要性，但是我相信中国的企业家，中国的学者，包括在座的每一位没有一个人会认为他不懂管理，从您理解，您觉得中国管理到底差在哪儿？而且确实在哪儿能让中国的企业更有竞争力呢？
弗雷德蒙德·马利克：这里我要建议不要把商业管理和商业混合在一起，实际上我们的生意有成本、利润，当然了，有很多管理生意的工具，但是我觉得有的时候营销管理是打着管理的旗号而已，但是它们其实不是营销，它们只是财务、只是生产而已。实际上很多人再处理复杂性方面很不在行，因为说到业务的管理，这并不是全部，我们必须要懂一门学科就是复杂性科学，这就是很理论性的东西，我们这里讲的是一体性的方法。还有就是我们的计算机，还有算法，还有信息技术的前身，也就是说我们的网络科学，网络科学说的是一种沟通，一种控制，是对复杂性的一种沟通和控制，我们就要从解决方案里学习到方法，再从自然界当中学习解决方案，就必须要考虑到这种复杂性，在我们的变革当中，复杂性就是我们的挑战。
赵福全：您演讲的题目就是工业4.0，伟大的转型带来了巨大的改变。您也提到了您对中国也非常敬仰，而且中国的变化超乎你的想象，其中你谈到了一点，中国每次变化都是跳跃式的或者是跨越式的发展。但是在工业4.0里面，您觉得中国也会同样像互联网一样出现跨越式发展吗？因为工业4.0毕竟是制造业为基础的，中国我个人认为可能智能了，也联网了，但是没有质量的支撑，没有创新的支撑，我们怎么样能跨越呢？您怎么样看待现在中国4.0这么热，所谓的《中国制造2025》，而《中国制造2025》和德国的工业4.0，您觉得我们怎么样能够赶上这个时代的进步，也能跨越吗？
弗雷德蒙德·马利克：我的确希望如此。我刚才讲到了我是非常有信心的，你们已经证明了作为一个国家，作为一个民族，你们是能够做到这种跳跃的，这次能不能实现这种跳跃是取决于很多因素的，比如说企业家精神，或者是我们这些国企的管理者，还有各层的官员，还有尊贵的政治领导人们，而且还有我们的科学家们，还有大学的教授们等等，新词我觉得我们必须要考虑到全体人员的协作，这样我们才能看到一些希望。
说到汽车这样一个重要的行业，因为这是我们论坛的主题，最重要的还是需要齐心协作。比如说合资公司，他们可能是追求利润的，但我觉得这不够，说到携手共进，它的目的不光只是追求短期的利润，我觉得它应该是有一个长期的愿景的，我觉得必须要有很长远的愿景，当然这个短期来看必须要有很好的利润，比如说对我们汽车行业来说，这是最重要的。说到4.0，或者到工业5.0，如果我们管理得很好的话，我们就可以很好地跳跃到工业5.0去。
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