王超 马连华整理
主持人：站在中国汽车工业60周年、合资30年的新起点上，中国本土车企初具规模，尽管还有很多不如意，但已经取得的成果是有目共睹的。在不断开放和不断融合的过程中，探索国际化发展之道正成为下一个大目标。因此，我们抛出今天的第二个话题，在开放与融合中，我们应该选择什么样的国际化模式？
当然，这个国际化模式在全球一体化的理念下也应该涵盖国内的兼并重组。胡茂元董事长，您亲历了中国汽车工业的改革开放，也成功主导过一系列兼并收购，那么，怎么做才是真正的融合？
胡茂元：对上汽来说，通过合资合作积累了生产、技术、管理、营销等方面的经验，也形成了较为完整的产业链体系，进而为自主品牌发展奠定了良好基础。我们讲的融合，一方面是中外融合，包括合资合作，也包括充分利用世界资源，发展自主品牌，比如上汽打造荣威、MG、大通等自主品牌；另一方面，是中中融合，比如上南合作，我们以“全面合作 融为一家”为指导方针，双方业务按照“统一规划、统一研发、统一采购、统一制造、统一营销”的“五个统一”原则，打破原有界限，“人、财、物”实现了充分融合，有效提高了国资运行效率，南汽也实现了全面扭亏。
我们公司到目前为止已经有104家合资合作企业，基本上都取得了比较好的经济效益和社会效益。我们在国际以及国内联合重组的工作中壮大了上汽集团，在这个过程中我总结了3点：
第一，要有一个比较正确的、合理的合作理念。因为合作有双方也有几方，往往会产生一个问题，大家都把自己一方的利益看得最重，这个矛盾必然会产生。我们提倡什么理念呢？以合资合作企业的利益为重，而不是以某一方的利益为重，合作过程中碰到问题以这个衡量，如果符合合资企业的利益，大家就去做，这样做成功了对合作双方都是有利的。
第二，合作的机制。合作也好，联合重组也好，不仅仅是物理反应，要取得好的成绩必然有化学反应。如何起到化学反应？这里面就要有融为一家的机制。不是一家人，大家都考虑各方的利益，去争规划、争资源，这个企业吵架是必然的。如何融为一家？上汽、南汽的合作就是最好的典范。做到了“五个统一”以后，南汽从亏损的企业马上变成盈利的企业，从原来的10万台发展到现在的50万台，而且正在实施100万台规划。
第三，合作的文化。因为长期合作和单比交易是不一样的，单比交易可以利益最大化，长期合作必须是双赢的，你赚人家一点便宜，第一次让你，第二次让你，第三次就拜拜了。长期合作要双赢，如何双赢？我想起一个故事，有人跟上帝讨论什么叫地狱，什么叫天堂，上帝把他带到一个地方，一个屋子里有一锅汤，有人围着这锅汤，只顾自己吃，勺子太长都吃不到，所以瘦骨伶仃，上帝说这就是地狱。上帝说我再带你到另外一个地方看，同样的情况，那边的人吃得很胖，还唱歌，为什么？他们用这把很长的勺子互相喂对方，合作文化就要有这样的气魄才能把合作工作做得好，上汽遵循这样的规则。任何人在工作、生活当中都依照天堂的做法，相信合作就能做得好，路越来越宽，朋友越来越多，企业能得到越来越快的发展。
主持人：谢谢胡总。我们注意到，无论是并购还是开启全新合作模式，北汽近些年都非常活跃。徐和谊董事长近两年来海外考察也非常频繁，最近又对海外业务部门进行了人员调整，请徐总谈一下您对国际化发展的思考。
徐和谊：北汽在这方面发展得很晚，福田等商用车做得好一些，乘用车刚刚起步。我们非常重视未来一段时期北汽在国际化上的发展，并拟定了北汽国际化战略。今年。我们认为是北汽在乘用车领域国际化的起步之年。我们成立了集团下属的北汽国际，一个二级公司，正式拉开了国际化的步伐。
走国际化的路，因为起步晚有一个优点，就是向前辈们、兄弟企业们学到很多好的经验。北汽在国际化，特别是乘用车领域坚持稳步走，走好一步，打开一个市场，建立一个品牌，逐渐地把国际化局面拉开。作为北汽来讲，我们不想说哪里有市场我就出口在哪，卖一笔车，图眼前一亮。我们坚持要树立中国自主品牌好的形象、好的品牌，一步一步地把步走稳、走实。
主持人：谢谢徐总。尹同跃董事长，我们注意到最近的日内瓦车展上，观致广受好评。业界的疑问是，这种全新的国际化发展模式最终能否经受得住市场的考验。此外，奇瑞是近年来出口量最大的乘用车企业，这种大批量出口的模式能否保持可持续发展？
尹同跃：奇瑞最近出口做得比较多，去年出口了18.6万台，其中有一半是成套散件，今年希望在去年的基础上有更高的增长。主要还是走出去、走进去、走上去；同时实现本地化，本地化市场研究、本地化生产、本地化二次设计，用本地化的人才。
刚才胡总讲得非常好，互相用勺子喂饭，光做自己一定做不长。第一，作为主机厂来说，要想自己吃饱，就要让合作伙伴吃饱，因为合作伙伴没有我们大。奇瑞在海外有十多家工厂，也有不少合作伙伴，我们的考核主要是看合资伙伴的盈利能力。第二，观致，还有捷豹路虎，我们的合作都非常愉快。捷豹路虎明年建成投产，今年观致第一款车要上市。这一块我们要实现化学反应，让大家在企业文化和汽车理念方面相互学习、相互借鉴。
观致产品的确做得非常好，不仅品质很不错，而且非常有品位。这个月20日，我们将在上海发布观致品牌和产品，相信更多人会感受到这种变化，对中国国内的自主品牌有很多的借鉴作用。奇瑞在不同的汽车品牌身上学习了很多东西，帮助我们进一步提升。
主持人：感谢尹总的发言。在国内诸多自主品牌中，长安汽车的品牌价值一直名列前茅，请张宝林总裁谈一下您对国际化的看法。
张宝林：我非常赞同前面几位领导关于汽车产业国际化的观点和体会，长安在国际化进程中与其他企业有相同的一面，也有一些自身的特点。
第一，我们非常重视管理的国际化。这几年长安汽车始终针对国际上比较优秀的汽车企业，把他们的东西拿过来进行对标。特别是在技术和质量方面，向他们学习，找到我们的差距，同时在管理流程方面借鉴他们的优势。在人才方面，我们最近吸引了大批的海外人才到长安公司工作。
第二，研发的国际化。我们始终认为汽车产业的特征是产品，本质是技术。国外的企业搞汽车搞了100多年，中国的时间不长，如何跟上快速发展的步伐？在研发方面必须要大力推进。我们采取“三位一体”原则上的“五国九地”模式。把全球各地汽车产业方面的专家都请到中国来不现实，派大量人员去学习也需要很长的过程，于是我们就到人才聚集地办研发机构。比如说在意大利都灵办了造型研究中心，在日本横滨办了内饰中心，在诺丁汉有研究新能源的，在底特律有研究底盘的，把资源快速整合起来，实现快速提升。
第三，产品的国际化。我们长安刚刚起步，关于产品的国际化，我们的想法是聚焦重点市场，以品质和服务为支撑塑造品牌口碑，绝不仅仅是卖一两台车，而是要长期发展。
第四，我们要和合作伙伴进行充分协调，相互支持，通过共赢的方式推进长安国际化的发展。
主持人：优其民副总裁，东风与沃尔沃卡车的合资项目开启了全新的合作模式，相比之前的合资模式更开放。出于什么样的考虑，合资生产的卡车全部使用东风品牌，沃尔沃卡车的国际化战略能给中国汽车企业提供什么样的借鉴？
优其民：合资企业是沃尔沃-东风两个公司共同合资的，品牌更多是使用东风。我同意胡茂元先生所说的，这样的战略同盟是需要互相尊重的。尤其之前在整个行业里，有些时候股东会把合作的机会限制了，比如说一个或者几个股东不太同意合资企业未来的发展方向，因此会产生局限作用。
我们建立战略性联盟，并不是从零开始的，东风卡车是国内领先企业，我们所创建的合资企业一方面是为了改进在中国的排行或地位，另一方面是希望能够把东风品牌向全球推广。两个合作伙伴当然都会做出自己的努力，利用自己的资产、技能以及知识。
从沃尔沃的角度来说，我们会支持战略联盟公司，就是向合资企业提供技术，确保他们未来在中国市场更具有竞争性。同时我们也考虑，我们在全球110多个国家都有自己的业务，这意味着我们不是在每一个国家都产生新的经验。我们可以进行复制，这是非常重要的一点，这也是东风品牌国际化可以复制的经验。
当然，合资企业的合作方可以利用他们的经验和技能，包括对中国市场的了解和认识。在未来，我们希望合作联盟能不断地演进，这样对于双方来说是共同获益的，对于沃尔沃集团的多个品牌也都可以从中获益。
主持人：选择什么样的国际化模式，哪位嘉宾还有补充？
林雷：关于中国汽车出口的方向是很重要的方向，我们遇到的峰值是100万辆，占汽车的生产量比重只有5.3%左右。出口市场主要集中在俄罗斯、中东、北非和南美地区，这些地区这几年的汽车需求量上升非常快，以俄罗斯为例，俄罗斯汽车增长量是16%，南非是8%。同样，国际汽车产业对这个市场开始关注，雷诺已经在阿尔及利亚设厂，三菱计划在俄罗斯设厂，这对我们出口有较大的挤压。巴西有一个规定，如果国产化率不满足就提升税率到30%，所以我们出口下降了很多。
我们要向一些企业借鉴，比如日本企业在市场拓展中，他们之间是竞争关系，也有很好的合作和协调。我们的企业很多情况下是单打独斗，甚至有价格的竞争。过去比较早进入国际市场的客车、摩托车有了惨痛的教训，所以我们呼吁企业间应该有更好合作和协调，形成抱团出海的局面。
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