99株不同品种的枣树，在长城汽车办公大楼周边和它对面的精益湖区中。这家民营汽车公司的董事长魏建军酷爱“9”这个数字——“9”在中国传统文化中有“至高无上”、“最大”之意，也音同“久”。
作为长城汽车的老板，魏建军希望自己一手创建的企业不仅能够成为中国最成功的自主品牌汽车企业之一，而且在这条道路上走得最长久——有传言说，他希望长城汽车能够成为自主品牌中最后一个死去的企业。
大约两年前，当时整个中国汽车界弥漫着一股悲观情绪——2011年前7个月，全国乘用车销量同比增长5.89%，但自主品牌同比下降1.03%，而长城汽车却凭借销量26.8万辆，同比增幅37%的出色表现，夺得自主品牌阵营中增量最高、增速最快企业称号，瞬间成名。
实际上，此前这家靠皮卡起家，以SUV主导的企业已经连续10余年创造高增长和盈利的业绩。目前有员工5万多人，控股或参股子公司30余家，年销量从4.5万辆增长到了2012年的62万辆。去年营业收入达到431.59亿元，同比增长43.44%；其净利润56.78亿元，同比增长65.73%。
两年来，众多国内自主品牌纷纷到长城汽车取经，而魏建军和他的长城汽车继续狂飙突进。
2013年4月它又迈出了具有标志性的一大步。这个月，长城汽车以6.68万辆的销量名列当月自主品牌销量第一。次月，长城汽车在2013年前五个月的累计销量成功超越昔日曾排在它身前的吉利、奇瑞、比亚迪等，开始成为新一轮的中国自主品牌销量冠军。
7月23日，长城汽车发布中期业绩快报：上半年销量为36.79万辆，同比增长32%，超过全年70万辆的半数目标。营业收入为264.17亿元，同比增长44.45%，净利润达40.92亿元，同比增长72.18%。截止到6月底，资产总计达448.85亿元。
这样的成绩在自主品牌汽车企业中一骑绝尘——不仅销量攀升，利润也同步提高，甚至让一些合资品牌企业都自叹不如。
如果将时间回溯到1990年，当魏建军承包下位于保定城南南大园乡那个仅有60多名员工，负债累累，仅依靠改装车业务勉强过活的长城汽车工业公司时，没有人能够想到他今天的成功。甚至在几年前奇瑞、吉利、比亚迪风光无限之时，长城汽车还更多地被人们看做是一个在自主品牌汽车道路上求索的弱者形象。
“长城汽车以产业报国为使命，立志做中国汽车自主品牌的优秀代表，努力实现中国汽车强国梦想”；“根据企业发展规划，到2015年长城汽车将实现产能150万辆、销量130万辆的发展目标”；“未来的长城汽车将是一个品牌国际化、市场全球化、管理现代化的跨国企业，并将以‘品质最好的中国汽车’享誉世界”。
这是长城汽车官网上关于企业未来的展望，但是，且慢高兴。
在长城之前，奇瑞、比亚迪都先后摘得中国自主品牌销量第一的桂冠，都被当时舆论视做最有希望的中国自主品牌，但也都因为规模的快速扩张而走上了弯路或忽视了潜在的危机，以至于它们不得不以壮士断腕的决心和手段来重建自己，哪怕是付出销量剧减的惨痛代价。
现在，同奇瑞和比亚迪的境遇不同，在长城汽车如日中天的时候，人们开始用挑剔甚至恶意的眼光审视长城。各种声音在今年春天以来交替出现，其中，核心的问题指向了它一直宣扬和赖以自豪的管理和文化。
《汽车商业评论》并不完全赞同这种对于长城汽车的批评，却认为值得思考这样的问题——为什么舆论在魏建军春风得意之际对他发出嘘声？与之相关联，进一步值得思考的问题是，过去保证长城汽车成功的因素未来能够继续有效吗？
2011年9月号的《汽车商业评论》杂志发表《长城汽车：老路？新途？》文章，开始尝试分析长城汽车的成功原因：进入小众细分市场早，并专注其中；坚持对核心技术的掌握和研发；坚持“质量为王”的发展策略。如今看来，我们可以总结出更为公允的四个原因：
其一，机遇导致的成功产品定位。
长城的成功源于魏建军两次正确的市场选择，这是一个无法被其他竞争对手所复制的因素。
第一次是1995年进入皮卡领域，这个决定让他成功摆脱了长城汽车前身仅靠改装业务生存的尴尬地位，成功在汽车业立足。
第二次是2000年进入SUV市场。2002年，长城汽车推出首款赛弗SUV，售价8万元，填补了国内市场10万元以下的市场空白。当时，SUV还是一个相对小众的市场，魏建军或许从未想到SUV会在中国市场如此火热。
长城之所以进入这个市场，在于当时无法获得轿车“准生证”。当后来获得国家许可后，魏建军的轿车随即上市，但至今效果并不见佳。
其二，成功的技术平台策略。
魏建军在长城汽车的起步阶段，在采取和大多数自主品牌初创期类似的逆向研发时，借用了丰田汽车的技术平台策略，使得零部件通用性大幅提高，不仅降低了成本，还使它在皮卡和SUV领域积累的经验得以迅速传递到轿车领域。
同时，在逆向的过程中，它也在技术平台的策略下注重对于零部件的开发，建成了一批自有的零部件企业，形成了一条可以满足部分配套的产业链，这同时也降低了成本。
比如长城自己投资的精工汽车模具技术有限公司，成立于2005年3月，主要从事汽车覆盖件冲压模具、多工位模具、高强度板模具、塑胶模具、灯具模具及压铸模具的开发设计与制造任务，具有年开发四款整车模具的能力。
其三，严格的管理导致对产品制造质量的严格把控。
长城汽车依靠严格的军事化的苛刻管理，形成了这家企业良好的现场管理和对产品制造质量的强有力控制。尽管产品并非先进，但是可靠性较强，形成了较好的用户口碑。
其四，人力成本的相对低廉。
一直以来，长城汽车的员工大多来自于保定和周边地区。虽然它的工资水平在保定属于中上游，但与一线城市和沿海地区的工资待遇仍有较大差距。相对低廉的人力成本使长城汽车在同等产品价格下可以获得更大收益。
也由于本地化人员的比例较高，长城汽车的员工相对比较稳定，大多数员工都可以满足于在企业获得的待遇和福利，这使得他们对物质的欲望并不强烈，都是按部就班地熬资历、拼年限，使得长城汽车可以有效地控制人力成本。
这些过去的成功经验使长城汽车从一家民营小厂走向了中国自主品牌汽车销量第一，但时移世易，它们能否持续地保证长城汽车一直稳健地走下去，则是一个更为值得探讨的问题。
尽管魏建军曾多次表示稳健是长城一贯的作风，不会在现有的成绩面前骄傲，他和长城汽车不会重蹈别人的覆辙，但这本身就是非常骄傲或者说自负的说法，而且与我们实际了解到的情况并不吻合。
多名与长城企业有业务往来的知情人士告诉《汽车商业评论》，十多年来，长城人心理演变经历了这样一种从胆战心惊到自信到自负的过程——先说自己是运气好，开始战战兢兢，后来慢慢觉得自己的产品还可以，再后来觉得自己是真不错，没问题。
“前几年长城的人很谦逊，现在的人都是说我们长城汽车怎样，开始把自己当做标杆。”一位不愿具名的供应商甚至作了这样的评价，“长城是一个不健康的人，做出一个很健康的样子。奇瑞总是病病歪歪，但它总在改。长城是一旦出现问题，就会病来如山倒，就会崩盘。”
此言或许过于极端，但《汽车商业评论》认为，长城汽车想要走得更远，如果不对过往的成功因素进行认真的反思并加以与时俱进地改革，那么继续成功，确实并不容易。
以下文章，本刊记者从反思长城汽车的制度和管理文化、面对未来的研发能力以及是否能够成功实现营销变革等三个维度进行观察和思考，其核心还是在于魏建军如何认识自己。
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