转机出现在2007年，尹同跃结识以色列集团董事长伊丹·奥菲尔(Idan Ofer)，后者认定中国即将成为全球最大的汽车市场。尹同跃坦言最初对奥菲尔并不信任。“我说你拿两亿美金放我桌子上面，我让他给现金。别到时候我费那么大劲跟他谈，没钱怎么办。他真拿两亿美元，放在我们的监管帐户上面。”尹同跃说。
两人的共识是观致汽车的诞生——以色列人出钱，利用中国的成本要素、中国的目标市场、德国的管理团队，做成日本车，以韩国价格出售。奥菲尔带领德国团队研究后发现这个商业模式从逻辑上是通的，之后德国工程师在奇瑞工厂调研，后来发现不行，原因是“奇瑞没有体系”。尹为此大下赌注，双方的投资金额高达12亿美元。令尹大吃一惊的是观致流水一般的花钱速度——第一辆车开发费用达50个亿。
最大的成本在于搭设架构。2009年，尹同跃在上海参加观致评审会。以往做评审，设计人员都会告知每款车的不同设计风格，而这一次却行事迥异。尹同跃发现每一款车都有图片，墙上全是人的图片，这些图片花费不菲。他没抱怨花钱太多，因为自己不是很懂。“后来我问为什么？他们告诉我，他们是什么品牌，产品是要卖给用户的，必须要清楚产品卖给谁，然后要掌握他们的心里状态、生活状态，必须要研究人的行为，全部人的行为，把中国人、外国人分成很多种，他们的购买能力，他们的生活圈，吃什么、喝什么，用什么。”尹同跃说。
他总结说观致的开发过程是把各环节变成片段。“我们干一个事情的时候，就像做饭，做饭是全包了。他们是切菜的负责切菜，专人负责炒菜的，倒油的，放盐的。”
观致令奇瑞告别了浅尝辄止的研发阶段。一个感触是“在西方，做发动机的专门做发动机，做发动机缸盖的会专门做缸盖，会非常专业。而中国人个个都是大师，但做任何事情都很浅，再往深就不行了。”
尹同跃最终发现症结在于“没有平台化，没有共享”。以汽车油箱的开发为例，最初奇瑞按车型及车身空间进行特殊开发，如此导致邮箱品种不仅多，而且每次均需重复投入和验证，而现在奇瑞开始推行一个油箱件在多款车型共用。这样好处在于订货量较大，质量稳定，零部件供应商也比较喜欢，且仅需一次性投入和验证。
“日本是看不见的地方是通用的，看得见的是有差异化的。现在大众做的更好，它的仪表放的位置都一样，但是奇瑞却没有做到这一点。”奇瑞汽车电子研究院院长胡红星解释说。
缺乏这两点导致奇瑞一辆成本为十万元的车就只能卖十万元。如果平台化整合，价格就能更便宜。这种整合包括模块化、标准化和规模化，这些都是奇瑞急需的。奇瑞亦继续动态管理的能力，从质量，到开发、制造、销售等整个流程莫不如此。
与以往最大的不同是，正向研发的标准流程应该是研究人的行为，然后定位品牌，清晰目标用户定位和公司战略定位。公司首先应明确战略想干什么，销量是多少，出口还是面向国内，然后是公司的资源匹配和平衡，最终统一品牌的形象、质量、性能、成本、销售价格等目标，在此之后才开始分解发动机及变速箱等零部件性能，最终实现汽车定位、性能与目标。
这些都是奇瑞以往所忽略的。“我们过去就像井冈山一个团队，我是井冈山的游击队队长，这些人归我管，管吃喝拉撒睡，我登高一呼这些人都听我的。现在不是这些人都变成海陆空了，而指挥的人并不管所有，需要飞机过来，炮火过来。平台开发团队就组织这些力量。听到别人吵，而这些人却不归我管，这是一个理念转变，是很艰难的事情。”尹同跃说。
但如此一来，奇瑞需承受的代价是慢——正向开发周期是逆行研发的十倍以上。但好处犹在。以往逆向研发后做各种验证试验但总会出现问题，奇瑞工程师百思不得其解，仍无法解决问题。最常见的即是异响，解决了一个部位的问题，其他问题又接踵而至。另一个常见的问题是性能缺失——例如若整车保证油耗，动力性就会被稀释掉；噪音降低后，制造成本就会攀升。奇瑞亦无法复制QQ式的成功，其难度在于奇瑞并无设计流程体系，也并未针对此建立解决体系的数据库。
尹同跃现在的做法是两条腿走路，一方面在新体系下正向研发。另一方面禁绝抄袭，把老的关键的产品在新体系下重走一遍，然后保持低成本结构和原有目标客户群。理想的状态是新产品介入到新客户，老产品还在入门级市场，新产品进入到价值市场，与合资企业竞争，抓住如此两块的目标市场，奇瑞的市场可以扩大很多。
尹同跃为奇瑞引入新的顶层设计。即整个公司围绕着产品、研发、采购、制造、销售等架构，对用户及公司战略实施战略管理，其次是产品管理，围绕如何把产品做对，把产品做好，实施组织架构与流程架构。“这些东西做完以后，我们才有可能把东西做好。我们这一代人，很多人从计划经济过来，总是追求大，然后追求好。其实追求好然后你不知不觉就大了。我们先追求大，然后就追求没了。”尹同跃说。
对逆向研发取而代之的是正向“V字型”开发。它强调软件开发的协作和速度，将软件实现和验证有机地结合起来，在保证较高的软件质量情况下缩短开发周期。“原来奇瑞产品技术指标是非常领先的，但没有足够的品牌和整车应用的话，作为动力总成是没有价值的。现在我们更多的是结合品牌定和顾客需求。”奇瑞汽车发动机公司总经理冯武堂解释说。以噪声为例，自主品牌的一般水准是48分贝，依靠外部力量能达到的极限是44分贝。而德国车水准通常是39分贝，而奇瑞亦有能力实现这一切。为了提升操控稳定性，奇瑞曾进行“迷路实验”。即高速车辆一边结冰，一边不结冰，摩擦系数不同的情况下踩刹车，汽车如何避免甩尾。
尹同跃希望复制雷克萨斯在北美的成功，即先把东西往高的做，以积极的价格进入市场，再逐步的抬价。尹同跃也曾为观致一掷千金而疑惑过——“花了那么多钱，最后能收回来吗？”但在国外参展给了尹同跃巨大的信心，例如在日内瓦车展围观者络绎不绝，媒体及竞争对手均给予很高评价，一些欧洲经销商纷纷要求做观致的代理商，而在国内尹曾担心没人愿意投资4S店。结果，他发现这些担心都是多余的。观致“现在做着做着变成宝马了，做成德国人的品质了，那是不是要卖成日本车的价钱？”一个可参照的成长范例是奥迪，依靠奥迪100、奥迪A6，现在奥迪由此得以成为与宝马、奔驰并驾齐驱的豪华品牌。
困局
尹同跃希望奇瑞能达到的状态是“品牌、品质、品味“，还有至关重要的“品格”。所谓的品格是“给员工一个态度，给经销商一个态度，给供应商一个态度。”
这是不得已而为之，奇瑞需终结厂家与供应商的“小农意识”。因为汽车零部件自制率极低，完全需依赖上下游的关系去做——这最终由供应商的使命、价值观、愿景决定。
尹同跃面临内忧外患，他尚有两个最为重要的关系需要处理。一个是奇瑞与观致的关系，一个是他与詹夏来、郭谦两人的关系。在奇瑞内部，尹同跃的两个板块一直被称为他的“大老婆”和“小老婆”。大老婆即奇瑞，小老婆即为观致。“很多人说我现在开始嫌弃大老婆，宠爱小老婆。”尹同跃说。
对尹来说，最残酷的是他需直面以往创业团队难以跟上公司转型的现实，尹对这些人的评价是“特别能吃苦、特别忠诚的团队，但按照新的体系做，大家都不会做。”为了转型，他不得不引入大量海归，因为这些人能把公司带到更高的高度。
付出的代价是奇瑞撕裂的公司文化。创业团队认为“江山是我们打下的，就应该我们坐江山”。但尹同跃却认为“过去是成功的，用户在发生巨大的变化，现在一定不成功。过去成功是一种偶然，是在适当的地方干了一件适当的事，现在必须转变。”
最现实的窘境在于“老人不理解，不支持，新人对老产品又没有兴趣，不愿意为老产品再花精力维护，只愿意集中精力做新产品。”而对于奇瑞来说，产品必须维护，如同人一样，也需要化妆。若不维护，老产品只能越卖越少，也没有生意。新老若不交替，吃饭就成问题。
尹同跃坦承自己曾摇摆过。“我这几年是咬着牙挺过来的，又要顾当前，又要顾未来，眼前得吃饭，股东还得找我，政府还要收拾我，有时候员工对企业战略方向没有太多的感觉，卖得好，他觉得这个企业有希望，卖的不好，就觉得这个企业没什么希望。”
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